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採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。
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何らかの組織を持って仕事をしているリーダー、とくに管理職で、「あいつは使えない」的な発言をする人が時々います。
とくに同じ部門の中だと、どうしても部門全体の評価会議の時に、「あいつはな~」などと評価が低い理由がでてきます。
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何らかの組織を持って仕事をしているリーダー、とくに管理職で、「あいつは使えない」的な発言をする人が時々います。
とくに同じ部門の中だと、どうしても部門全体の評価会議の時に、「あいつはな〜」などと評価が低い理由がでてきます。
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採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。
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採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。
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採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。 続きを読む


採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


前回ご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


■目標を掲げる

今回は、この第1番、「目標を掲げる」について、本書を引用していきます。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●目標を掲げる
リーターに求められるのは、チームが目指すべき成果目標を定義することです。

そしてその目標は、メンバーを十分に鼓舞できるものである必要があります。

人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。その目標、すなわちゴール―到達点―をわかりや司い言葉で定義し、メンバー全員に理解できる形にしたうえで見せる(共有する)のがリーダーの役割です。

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


これは、「プレゼン技術」の中の「マインド」や「モチベーションを持たせる」ということと共通するかもしれません。

リーダーはマネージャーと違い、指揮命令権を持ちません(持っている場合はありますが)。つまり、命令ではなくメンバーの意志によって、自分(リーダー)の望む方向に行動を起こして貰う必要があるわけです。

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

面接で、過去にその人がどんなゴールを設定したことがあるか、と尋ねることがあります。

一度でも自分で目標設定をしたことがあるかどうか、それは十分に高い目標であるか、換言すれば、高いゴールを設定することの意味を理解しているかどうかを聞き出そうとするのです。

「変化に対応寸る力のある人にを求めるという言い方がありますが、リーダーシップ・ポテンシャルの高い人を求めるという趣旨からすれば、変化への対応力が高い人ではなく、むしろ、「変化を起こす力のある人」が求められます。

変わっていく社会に対応する力をもつ人ではなく、社会なり、組織なりを自ら変えられる人という意味です。

対応という言葉には、変化は外部からやってくるもの、という前提があります。
しかしリーダーにとって変化は自分が起こすものであって、外からやってきて対処すべき対象ではありません。

その人の立つつ場所が主体側であるか否かは、決定的に重要です

同様に、目標を誰かから与えられ、それを達成するために働くだけの人はリーダーではありません。リーダーにとって、目標は自分で掲げるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


■課題を発見し、対策を提議する

面接で「リーダーシップがあるか」を判断するためには、その人がどのような課題を発見し、どのようにそれの解決に取り組んだかを聞くことが良くあります。

その時に、「上司と相談しました」では不十分なことは、上記の説明からお分かりになる通り。

その人が課題を過去にその組織で成し遂げたことがないような目標に変換して、それをどのように主導したかを問うているわけです。
決して、その人が発見したことを上司に解決してもらうことではありませんし、解決案を承認してもらうことでもありません。主語は自分であり、文章は能動形で説明ができないといけないわけですね。



■参考図書 『採用基準

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。




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採用基準
著者 :伊賀泰代

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●本書を引用した記事
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 キャリアアップって?(キャリアアップのバカヤロー)
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 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
 面接質問の真意(リーダーシップ)6:決める2
 面接質問の真意(リーダーシップ)5:決める
 面接質問の真意(リーダーシップ)4:先頭を走る2
 面接質問の真意(リーダーシップ)3:先頭を走る
 面接質問の真意(リーダーシップ)2:目標を掲げる
 面接質問の真意(リーダーシップ)1:面接質問の真意
 面接官として相手の本当のことを聞き出す質問
 知彼知己、百戰不殆

●このテーマの関連図書


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回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

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■リーダーをしてました

一般的な就職の面接対策サイトを見ていると、リーダーシップをアピールするために、

 「××部の部長をやりました」
 「××プロジェクトのリーダーをしてました」

とかいう答えが多いみたいです。

しかし、それでリーダーシップが証明されるわけではありません

リーダーという役職をこなすこと、イコール、リーダーシップがある、ではないからですが、これが同じ名前(「リーダー」)が使われているために、混同されているような気がしてます。

もちろん、面接官自身が混同している場合も少なくないので、こういう回答方法が推奨されてしまうのでしょうから、まんざらバツというわけでもありませんが、もし面接官がきちんと「リーダーシップ」を認識していれば、その答えでは満足できません。

■リーダーシップとは

★P100〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

日本では十分に理解されていません。

日本でリーダーシップのある人というと「野球部のキャブテンをやっていた」とか、「ブロジェクトのリーダーを任されている○○さん」など、役職がその代件慨念としてよく挙げられます。
生徒会長やクラブの部長を務めていた人をリーダーと見なすのも、同じ考え方です。

しかしこれらはすべて役職名であり、リーダーシッブの有無を直接的に表すものではありません。もちろん、そういった役職に就けば、否応なくリーダーシップを発揮すべき状況におかれることが多いので、問接的には役職経歴がリーダーシップ体験の多寡を表す場合もあります。

しかしそれらは同じ意味ではないのです。
 :
 :
年功序列型組織や、組織のまとめ役を持ち回りし、その場の雰囲気で団体の理事や会長を選ぶことも多い日本においては、肩書とリーダーシップにはさらに関係がありません。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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本書の言うように、リーダーシップの有無(多寡)は、役職が表しているわけではないのです。

では、リーダーシップとはどのようなものなのかというと、本書『採用基準』では以下のように定義されています。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


ワタシ的に言うと「やりたいことを人を巻き込んでやり遂げる」ということかと思いますが、これではあまりにも簡単すぎるので、本書『採用基準』の内容を次回以降、ご紹介したいと思います。




■参考図書 『採用基準

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
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実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
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とくに同じ部門の中だと、どうしても部門全体の評価会議の時に、「あいつはな〜」などと評価が低い理由がでてきます。

 それあなたのせいだから。

★P168〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

かつて先輩が聞かせてくれた話があります。

「『あいつ使えない』という表現は、『あの人は役に立たない』という意味ではなく『私にはあの人を使う能力がない』という意味だ。 『あいつ』と指差した手の指のうち 3本は自分に向かっている」

これを聞いて、私はこの言葉は決して使わないようにしよう、と決めました。この言葉を発するということは、自分が彼、彼女に対して適切な対応を取ることができず、負けを認めることだと感じたからです。

しかし、現実には自分にとって、どうしても相性の悪い人も存在します。そういう人が自分の感覚ではありえない行動を取っているように見えるときは、相手を責めてしまいそうになることもあるでしょう。

でもそんなときでも、「あいつ使えない」という言葉は封印し、発想の転換をしてみてください。「あの人を使える能力を身につけよう」と自分の問題としてとらえ直すことで、他責にする代わりに前向きな解決策はないかと、ぎりぎりまで踏ん張ることができるのです。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
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■リーダーとして自分の部下の能力を活かす配置をする

リーダーに期待されるのは、チームを率いて業務を分担し、ある目標を実現することです。

つまり、ひとつの仕事を細分化し、それぞれのメンバーの専門性=能力を活かして、一人ではできない大きな結果を出すことが求められます。
しかしながら、「あいつは使えない」といった時点で、おそらくリーダーの頭のなかから、「その人の持っている能力を引き出そう」という意識がなくなります。結果十分な成果が出せないか、あるいは特定の人の能力に依存して、工数がかかったり、成果が小さくなったりすることになります。

と、ここまでは建前論

現実には、この結果を出すためにほしい能力を持った人がメンバーに配置されない、とかいう場合も少なくありません。
というか、私の経験から言うと、十分な能力を持ったメンバーをもらえること自体が「まれ」です。

いきおい、「××がやって欲しいのだけど、やれる人がいない」「○○さんには振る仕事がない」ということになります。
これが期間に限りのあるプロジェクトだったりすると、まだましですが、ある部門や課、係などのある程度の固定組織だと、その組織において必要な能力を持っていない人が配属されたら、もう悲惨です。
役割を振ることができないし、振ったら降ったで他のメンバーの脚は引っ張るわ、面倒くさいことこの上ない。

で、最後には「あいつは使えない」と嘆くことになります。

ただし、それを発言として表に出すのは、リーダー(課長・部門長)の敗北宣言。
本書『たった1%の仕事のコツ』のように、「彼を使いこなせない」と言っているのと同じと考えないと、自分の上司から管理職としての能力を疑われかねません。
上記の建前論は、サラリーマンには刷り込まれてますので、「お前のリーダーとしての能力が低い」と思われてしまうわけ。

これには、やっぱり、その人を何とか使う工夫をしないといけません。
所詮、ベストの人材配置がされるわけはないですから。

■縦に切れなければ横に切る

リーダーが主に仕事を割り振るときには、仕事は縦に切ります。

つまり、ある研究プロジェクトだと、「××の研究」と「○○の研究」を合わせて目標の研究結果を出すみたいに、専門性の軸で切ってメンバーに渡すことが多いです。しかし、使えないひとはその割り振りに耐えられるだけの専門性を持っていないので使えないことになります。

そういう時は、横に切ってしまうと割とうまくいきます。

つまり、「××さんの研究の結果を板書するのでそれをレポートにまとめる」「口頭で指示した内容をメールにして出す」「ある決まった手順の実験をする」みたいに、専門の軸ではなく作業の軸で切り出すわけです。こうした作業なら割と単純作業で専門性は大して必要なくなるので、知識がない人や分析力が劣る人でも何とかこなせます。つまり、専門性のある人の能力を最大発揮することができるように雑務を切り出すイメージです。

意外とうまくいきますよ。

ただし、常に「雑務はないか」とリーダーが気配りしていないといけないので結構疲れますが。


■参考図書 『たった1%の仕事のコツ

こんなことがありませんか?

 とにかく仕事がたまる/上司によく無視される/命がけでつくった書類を見てもらえない/「言ってることがわからない」と言われる/会議で反対ばかりされる/自分にだけ、メールの返信がこない(遅い)/いつもあら探しされる/いつもあとまわしにされる/いい仕事は全部他人にもっていかれる/やり直しばかりさせられる/まじめにやっているのになぜか報われない……

そんな人は、その「やり方」を見直す必要があるかもしれません。まじめさとパフォーマンスは決して正比例ではありません。悪い意味で「まじめ」すぎると、パフォーマンスは逆に下がるのです。

デキる人とは、このまじめの「力のかけかた」を知っています。

そこにはちょっとしたコツがあります。このコツを知っているか知らないかは、あなたのパフォーマンスをとても大きく左右します。
実は99%の人がしていない、ちょっとした、でも効果絶大な仕事のコツを、本書では紹介していきます。




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たった1%の仕事のコツ
著者 :河野英太郎

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●本書を引用した記事
 信頼方程式T=(E+R+I)/S
 体調の維持管理をする
 目的に立ち返る
 問題・課題・懸念事項
 パニックになるのを避ける方法
 メモは簡潔がいい?詳細に書く?
 バブルマップノート:今日やることは常にデスクトップに置く
 命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
 議事録は清書してはいけない
 朝型仕事と夜型仕事を比べてみると
 「とりあえず」は忌み言葉
 強制メモ
 仕事の効率は上司が決める2
 できることしかできない
 ▼字型スキルを持つ
 「他力」を利用する
 ワークライフバランスを考える
 ストレス解消の方法をもってますか?
 簡単なことしか習慣化しない
 勝手にメンターにする
 ルールに触れるには覚悟が必要
 愚痴が言いたくなったら対策を考える
 リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」
 誰もやらない仕事は誰がやるべきか
 リーダーの心得:失敗を経験させる
 人物カルテ:価値観を意識する
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 勇気を持って断る
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 迷わないと効率良くできる
 99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ

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回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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本日はその4つ目です。

■伝える―コミュニケーション

★P130〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

もうひとつ、リーターの大切な仕事が、コミュニケーションです。

明示的という意味で言葉の力は重要です。

家族など極めて近しい人を少入数だけ率いるのなら、言葉ではなく態度で示すなり、背中で教えることも可能でしょう。

しかし一定人数以上の組織を率いる場合や、多様な価値観をもつ人が混在している場合、また、成果を出すことが極めて困難な状況では、言葉によって人を動かすことは必須となります。

黙っていても伝わるとか、わかってくれているはず、は通用しません。

問題が発生した場合も、問題の原因や対処方法の選択肢、さらに、その中からなぜこの案を選んだのかという判断の根拠も、言葉で説明する必要があります。

これがアカウンタビリティ(説明責任)と呼ばれるものです。

日本の組織や企業は、長い間、極めて同質的な入だけで構成されていたため、説明責任や言葉の力を軽視しがちです。

今は日本人以外の人、仕事に対する考え方が異なる人もひとつの組織に混在しています。

そういう人々を束ね、高い目標に向かって進ませるには、なぜそれが必要なのか、ほかにどんな選択肢がありたのか、などについて、論理的かつ明示的に伝える必要があります。

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、「4.伝える」という本の中の一節なのですが、「伝える」ということを説明するだけで、本が何冊もかけるくらい難しいテーマですね。

以前に、サラヒン~サラリーマンの仕事のヒントや本ブログで、コミュニケーションについて、いくつか落書きレベルの駄文を書いてますが、やっぱり私のようなシロウト以上に、ビジネス書の著者ともなれば言葉を尽くせるでしょう。

なので、ここでは本書の一部だけを引用するにとどめておきます。

★P132〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

なかには、外見が異なる海外のメンバーがチーム内に存在する場合のみ、言葉で伝えることを重視し、見かけが同じ目本人ばかりのチームだと「言わなくてもわかるだろう」と思い込んでしまう人がいます。

しかしたとえ見かけかけが同じ日本人でも、たとえ同じ会社で何十年も働いていても、何を見ても同じようにちえる人ばかりが集まることはありません。

現実には、たとえ必死で言葉を尽くしても、自分の考えを正確に伝えることはとても難しいことです。

マッキンゼーのプロジェクトも同じです。

全員が同じ目標を共右し、そこに准一む道筋を同ヒように理解しているはずなのに、それらを言葉によって確認する作業を怠ると、すぐにズレが生じ始めます。

人間はそれほどに多様なのです。

それそれの人は異なる感受性や思考回路をもっているのですから、新たな情報に触れたり、思考にふけるたび、ほかの人とは異なるアウトプットが生成されます。

それが積み重なると、同じゴールを見ているはずだりたのに、いつのまにか少しずつ違った場所を目指しているとうことが起ります。

だからリーダーのポジションにある人は、何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける必要があります(全員がリーダーの意識をもっていれば、全貝が自分の考えを積極的に声にするでしょう。

わかってくれているはずの人も、その多くが、わかった気になっているだけであったり、わかりたような顔をしているだけだったりします。

伝わっているかどうかも確認せず、「伝わっているはず」という前提をおくのは、怠慢以外のなにものでもありません。

特に厳しい環境下では、組織内にさまさまな不満や怪しい言説が広がります。悪意をもった言説と組織内の不協和音を取り除き、人心をひとつにして前に進めるために、リーダーの言葉以上に強力な武器は存在しません。

そういう場合はたいてい、兵糧(動機づけに使える予算、報酬の蓄え)が尽きていて、頑張った人にも金銭で報いることができない状態です。だからこそコストのかからない言葉の価値はさらに大きいのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■参考図書 『採用基準

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。




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採用基準
著者 :伊賀泰代

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●本書を引用した記事
 面接官の質問の真意―リーダーシップを問う
 面接不合格の意味
 やりたいこと前編
 キャリアアップって?(キャリアアップのバカヤロー)
 面接質問の真意(リーダーシップ)8:面接官はリーダーシップのレベルをはかりたい
 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
 面接質問の真意(リーダーシップ)6:決める2
 面接質問の真意(リーダーシップ)5:決める
 面接質問の真意(リーダーシップ)4:先頭を走る2
 面接質問の真意(リーダーシップ)3:先頭を走る
 面接質問の真意(リーダーシップ)2:目標を掲げる
 面接質問の真意(リーダーシップ)1:面接質問の真意
 面接官として相手の本当のことを聞き出す質問
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