Tag:部下指導
コーチングを使うのは相手しだい1:選択問題にする
「きみならどうしたいと思う?」
「きみは、次にどうする?」
最近良く聞くようになったセリフですね。
管理職になったり、管理職直前の人に対して、人事教育の一環として
コーチング研修
をする会社が増えましたし、ビジネス書などにもよく出てきます。
でも過信は禁物です。というか、これを万能のツールかのように考えるのは危険です。
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コーチングを使うのは相手しだい1:選択問題にする
「きみならどうしたいと思う?」
「きみは、次にどうする?」
最近良く聞くようになったセリフですね。
管理職になったり、管理職直前の人に対して、人事教育の一環として
コーチング研修
をする会社が増えましたし、ビジネス書などにもよく出てきます。
でも過信は禁物です。というか、これを万能のツールかのように考えるのは危険です。 続きを読む
入社5年目以降に覚えるべき5つスキル:やってみせる
会社に入って5年くらいになると後輩が増えてきます。
仕事も自分の仕事をしていればいいだけではなく、部下や後輩の面倒を見ながら、彼らが結果を出すのを手伝わないといけなくなります。
■5年目以降に覚えるべき5つのこと
サラリーマンのキャリアは、ひとつはその部署において、専門的な能力を身につけて、仕事の成果として発揮することですが、5年目以降になると徐々にもう一つのスキル部下(後輩)指導力
が問われるようになります。
この指導力が、やがてリーダーシップにつながっていき、さらにマネージメントになって管理職へのステップになります。
5年目以降、こうした仕事をする能力ではなく、他人を指導する能力が必要になるわけです。
単に指導力と言っても抽象的なので、部下には「5つの行動規範を示せ」と言ってます。
その5つとは
・明確な説明を提示できること
・実際にそれをやって見せられること
・「正しい行い」は何時でも誰に対しても同じことを言うこと
・危機感と向上心を持たせること
・繰り返し、継続できること
です。
今週はこの5つのスキルについて考えてみたいと思います。
■実際にそれをやって見せられること
説明したからといって、聞いた人がやれるようになるわけではありませんし、言葉だけでは(ほんとうの意味で)わかるものではありません。山本五十六ではありませんが、
説明して
やって見せて
やらせてみて
フィードバックして
始めて一人でできるようになります。
ところが、「デキない指導者」というのは、「やれ」と言う割に、「じゃぁお前がやってみろ」といわれるとデキないんですよ。
管理職なら別ですよ。管理職は管理することが仕事なので、仕事の質が違います。
業務の指導者というのは、その業務ができてあたり前なんです。
たまたま、その担当者がいないので、指導者に「ちょっと、代わりにやっておいて」というと、「これ、どうやるかわかりません」と平然と言ってくる指導者がいますが、それでやり方を教えるなんてできるわけがありません。後輩に「おい、やっとけよ」と言っているだけは指導者ではありません。単なるパイプで、中身が無い。
後輩に「やれ」と言っていることが、後輩以上にうまくやれるでしょうか?
指導者なら、指導を受ける人以上に、迅速かつ高品質にできて当然です。
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部下や後輩から「こんな風にしたらどうでしょう?」と提案が上がってくる場合がありますよね。
で、聞く限り
「全然ダメだわ、こりゃ〜」
みたいな提案も少なからずあります。
まぁ、視野が狭いので、しかたがないのですが、あたまから、
「だめ。不採用」
といってしまうと、部下や後輩のモチベーションを削いでしまう場合があるので、結構気を使います。
そんな時の、便利な返し方を
■条件付き承認
一定の条件がクリアできたら採用する、という承認の仕方を「条件付き承認」と呼んでます。つまり、
「いいね、その案。
ただ、××という可能性があるので、○○ができたら(○○になったら)みんなに公開してやってみようよ」
と答える方法です。
この○○の条件を厳しくするか緩くするかで、結果的に承認をするかしないかが切り替わります。
つまり、ほとんどクリアできないような条件を出せば、答えは承認系ですが、実質的には拒否していることになります。
■質問返し
相手が気がついていないような条件を出して、それに対して相手に考えさせることで、相手から「取り下げ」を言わせる方法です。「その案、いいね。
ただ、××という場合は、どうなるのかな?」
とか、
「いいところに気がついたね。
それをやった場合、××という問題が想定できない?」
というふうに返すわけです。
■まず承認する
いずれの方法においても、まずは、相手がなにか考えてきたこと自身を褒めて歓迎する、という姿勢を見せないといけません。しかしながら、提案自身は拒否しないといけないのですが、近視眼的な人は、
提案の拒否=人格の拒否
みたいに受け取っちゃう人がいるんですよ。で、そういう人ほど、近視眼的な提案を持ってきて、採用できない…、と。
結構苦しいんですよ。
そこで、考えだした方法が
・条件付き承認
・質問返し
というテクニックです。
逆に自分が提案した時にこれをやられたら、
「あら、承認できないと言っているのね。」
と思ったほうがいいです。
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★――――――――――――――――――――――――――
叱り方の一番大事なポイントは、明るく叱ることです。
叱っている人はたいてい、暗いのです。
暗く叱っている場合は、叱っているのではなくて、ただ怒っているのです。怒るというのは、感情的なものです。
感情的ではなくて、あくまでも冷静に筋道を立てて、「ここはこうしたほうがいいよ」と教え諭すのが叱ることです。だから、笑いながら叱ることができるわけです。
中谷彰宏著 『管理職がしなければならない50のこと』
――――――――――――――――――――――――――★
よく、
・「怒る」と「叱る」を履き違えない
・怒ってはいけない、叱りなさい
などと言われます。とくに管理職になるとそういった研修を受けたりしている会社もあるのではないでしょうか(かくいうウチの会社もそういうのが数年に一度あります)。
しかし、部下は失敗します。
成果としての失敗であったり、上司であるあなた自身の指示違反であったりしますが、やっぱり失敗します。何かをすれば失敗することはあたり前です。
その時に、どういう態度を取るかがあなたの管理能力を問われます。
■「怒ってはいけない」は正解ではない ― 怒りたいときは怒ればいい
本書にあるように、明るく叱るというのも方法のひとつですが、怒ってみせるというのも相手を抑えこむための必要な技術です。要は、相手と状況によってどのような叱り方をするかを判断することが重要。
「×××をしては○○○になっちゃうだろ。だからこうした方がいいよ」と言って、ちゃんと行動が変わる人はそれで問題ありません。自分にも対して負担にならないので。
でも、言ってもわからない人には
「テメー! なんてことしてくれるんだ!」
「さっき言っただろう! なんて言ったか復唱してみろ! 今すぐだ!!」
って怒鳴らないと行動が変わらない人もいます。
■冷静に怒る
それを冷静に、適切に判断することができるようになるように、自分をコントロールしましょ。「コントロールする」というのは、「影響を計算して怒る」ことです。
この練習のために、あなたの地域のシロウト劇団に入団してみるといい練習ができます。
ほんとうに感情的になってはいけませんが、感情的になっているように振る舞う場面が必要な時もあります。その時のために表情や態度をどうすればいいのかを教えてもらえますよ。
ただし、パワハラと言われないように気をつけましょう。
いまどき、こういったことはうるさいので…。
■参考図書 『管理職がしなければならない50のこと』
管理職がしなければならない50のこと決断できないものに決断を下すのが、管理職の仕事。マニュアルから外れたところからが、
管理職の仕事。厳しいことでも明るく叱る。
すべての業種で通用する管理職のノウハウを、50の項目で学ぶ。
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管理職がしなければならない50のこと 著者 :中谷彰宏 | 管理職がしなければならない50のこと 検索 :最安値検索 | DMMでは見つかりませんでした |
●本書を引用した記事
セラピストを学ぶ
「だいたい君はいつも〜」は禁句
予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方
答えは相手に言わせると前向きになってくれる
混沌を作り出す
明るく叱る
管理職がしなければならない50のこと
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あの人の下なら、「やる気」が出る。モチベーション・リーダーになる50の具体例