音楽と仕事の日々

Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント

Tag:課題


考えるのに時間がかかる人と、すぐに答えが出せる人がいます。

もちろん、相手が要求しているレベルに達しない答えをだすのは時間云々ではなく品質の問題ですが、短時間に答えを出せる人ほど品質がいい(思考レベルが高い)という傾向も見逃せません。これはトレーニングと先回り思考が有効です。
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「このやり方はおかしい」「ちょっといいアイディアを思いついた」っていうときに、上司や対応する組織に意見や提案を出したりすることがあります。

結局、こういう活動が実を結んで、評価が上がる(経験談)。

ところが、自分ではいくらいいアイディアだと思っても、関係者や責任者に聞き入れてはもらえず、不発に終わることも当然あります。

過去記事で書いたように、「言い方が問題」だったり、分析の仕方が違っている、根回しが不十分、などいろいろ理由があるのですが、根本的な所をついた「提案を受け入れてもらえない理由」というのがこちら。
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仕事で何かを報告する時、あるいは何かを検討しようとする時、形容詞が出る人と数字が出る人がいます。

 「最近、○○の問題が多く発生しています」
 「直近3ヶ月で、○○の問題は12件発生し、発生率が1.5%になりました」

どちらがいいと思います?
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仕事をする能力にはいろいろなものがあります。
これを修得するために、セミナー通いをする人もいるでしょうし、現場で身につけていく人もいると思いますが、能力を一番伸ばすことができるのは、その両方をやる人です。 続きを読む


仕事にかぎらず、「気に入らないこと」や「不満」はあらゆる物事につきものです。
まあ、そういう感想を持っていない人はいないのではないかと。

■不満を表明する

ここで2種類の人に別れます。

 不満を他の人に言う人
 不満を抱え込んで何も言わない人

マネージャとして扱いやすい人というのは後者、「不満を言わない人」です。
もちろん、言わないけどサボタージュするというのはナシで。

ただ、こういう人はマネージャとしてはあまり大事にはしません。だって大抵の扱いでは文句を言ってこないので、あまり注意が向かないんです。

煙たいけど組織に対して重要なのは「不満を言う人」。

マネージャとしても、不満を言われれば、何らかの善処が必要になります(ポーズだけでも)。

それが組織や個人の業務の改善につながっていく、というわけですね。

なので、不満を感じたら、その不満を表明するというのは、基本的には良いことです。

■不満を言い続けて大成した人はいない

私の知る限りですが、感じた不満を言い続けて大成した人というのはいないみたいです。

それは、不満を解消するための努力をしていないから。
単に、「自分が居心地が悪い」といっても、それを改善することを他人に任せていれば、その他人の成果は評価されますが、言い出しっぺは評価されません。

不満を発見したら、それを表明し、それを改善して初めて成果になるわけですね。

表明しただけではダメなんですね。

■不満は満足を考えること

「不満」という言葉は、

 「満足」ではない

ということですよね。

つまり、どうなっていたら満足なのかを考えて、その差を埋める活動をしないといけないわけです。

 「上司がキチンと話を聞いてくれない

否定形で表現した「くれない」を

 「上司が常に相談に乗ってくれる」ようにしたい

と肯定形+意思表明で表現してみると、不満ではなく満足を得られる状態がわかるわけです。

その状態に向かって、アクションを取ればいいだけです。

※これは事例なので対策方法については書きませんが、上司に時間がないのか、業務知識がないのか、嫌われているのかを分析しないとアクションには行き着きません。

ところが、不満を言い続ける人って、大抵「どうなっていたら満足なのか」を言えない場合が結構あるんですよ。ゴールがわからなければ、歩き出すこともできませんね。

問題があったら、その問題がない状態を定義しないと、不足している量が測れないんですよ。
そういう人は、つい「不満を言い続ける」ことになる。

■不満を持ち続ける

冒頭に書いたように、不満はあらゆることにあると思います。

それを漠然と思っているのではなく、ちゃんと表現することで、不満の正体が明確化します。
だから、「不満を表明する」というのは、改善の第一歩なんですね。
もちろん第一歩で止まってしまってはゴールには行き着きませんが。

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面接の質問で、

 あなたは課題に対してどの様な計画を立てましたか?

という設問があります。ウチの会社では昇進の時の申告書にこれを書く欄があります。

これに

 課題:○○○システムの構築
 
 10/12 マネジメントレビュー
 11/13 プロジェクトキックオフ
 12/03 第1次報告会
  :
  :
 04/07 カットオーバー

と書いてきたツワモノがいます。私は唖然として、どうコメントするべきかしばらく悩んでしまいました…。

■計画とは課題に対する工夫とマネジメント

別記事

 明日の意思決定を計画してはいけない

で書いたように、計画とはスケジュールや日程のことではありません。適当な英語を知りませんが、「Plan」でいいでしょうか。
別の言葉で言えば戦略や作戦と呼べるもののことです。

つまり、業務目標「○○○システムの構築」に対して、どこに課題があったのかをリストアップし、その最大のものに対して、あるいはクリティカル条件となるものを抽出して、それがクリティカルでなくなる方法論として、どのようにリソースをマネジメントするのか、あるいはどのような独自の工夫をしたのかを聞いているのに、プロジェクトの日程なぞ書かれても全く意味なしです。

■計画を立てる

大勢が参加するようなプロジェクトであれ、あなた一人が自分の目標のためにやるプロジェクトであれ、そのゴールに行き着くまでにはいろいろな課題があるはずです。

たとえば、「英語で会話できるようになりたい」という目標に対して

 ・今は中学校並みの単語も怪しい
 ・英文法がほとんどわからない

としたら、これらの問題をクリアするために、「英文法を勉強する」という課題ができるわけです。
そのために、毎日1時間文法書を読む、英語に触れられる環境を作るということを3ヶ月は続ける、さらに3ヶ月後に実力を図るためのテストを受けて、今までのやり方のフィードバックをする。こういうのが計画です。

それが人にわかるようになったものがスケジュール(いわゆるガントチャートみたいなもの)なのですが、日付が入ったものしか見ていないので、計画=スケジュールと勘違いするんですね。

そのスケジュールを立てるまでに、何が重要でそれまでにどの様なリソースをどのように割り振るのか、その結果はどのように測定するのかを考えることが計画です。

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考えるのに時間がかかる人と、すぐに答えが出せる人がいます。

もちろん、相手が要求しているレベルに達しない答えをだすのは時間云々ではなく品質の問題ですが、短時間に答えを出せる人ほど品質がいい(思考レベルが高い)という傾向も見逃せません。これはトレーニングと先回り思考が有効です。

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ゆっくりと考える人が多いのだが、ごく一部の優れた人は、高速で動き大きな成果を出す。
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ただ、そういう人は本当にごく一部だ。ほとんどの人は延々と時間をかける。しかも、急いでも急がなくても思ったように考えが深まらない。時間を2 倍かけると2 倍よい内容を考え出せるかというと、まずそんなことはない。

どうしてこういう差が生まれるのか。

一つは、前章でも述べた訓練の欠如だ。どうすれば効率よく進めることができるか、素早く考えをまとめ、分析をレ、深掘りをし、わかリやすく整理して仕上げられるか、周りを動かして一気に成果を出せるか、という訓練が学校でも会社でもほとんどない。

新入社員は、書類の書き方や礼儀作法については教わることが多い。ただ、瞬時に情報を把握すること、問題点を整理すること、解決策を考えることなど、「考える」という基本作業に関してはほとんどトレーニングされない。
  :
  :
もうひとつは、生産性という概念の欠如だ。製吐追現場の生産性向上にはどんな会社でも取り組むが、企画書・報告書作成、メールのやり取りなどのデスクワークに対しては、生産性という概念があまり広まっていないし、体系的な努力もほとんどされていない。あまりに仕事が遅ければ「遅い!もっと早くやれ」という叱責はあるだろうが、人によって内容によって、かかる時間に差があるのが当然という暗黙の了解がある。

製造原価は1 円あるいはそれ以下の単位で管理するが、どれだけ速く考えているか、どれだけ早く決断しているか、どれほどすさまじく頭が回転しているかどうかについてはそれほど問われない。

赤羽雄二(著) 『ゼロ秒思考 頭がよくなる世界一シンプルなトレーニング
――――――――――――――――――――――――――――★


私は、ドラッカーのいうところの知識労働における生産性という点に興味があって、いろいろ調べてきています。
それが、

 サラヒン〜サラリーマン仕事のヒント

でご紹介しているような、仕事効率化のヒントになったわけですが、自分の部下や同僚、果ては上司まで、気になるようになってしまいました。

 「この人は自分の生産性を考えているのだろうか?

と。

■生産性を挙げる方法

生産性を上げる方法というのは、大別して4つの方法があると思ってます。

 ・事前準備(段取り)
 ・行動(アクション)の動作速度
 ・次の行動への改善
 ・リスクヘッジ

です。これらは唯一の方法「生産性をあげようと意識する」ことから発生しています。

本書では以下のように述べられています。

★――――――――――――――――――――――――――

優れた経営者、優れたリーダーはどうして即断即決できるのか。

普段からその問題について考え続けているからだ。

必要な情報収集も怠らない。常に感度が高く、アンテナが強力に立っている。その分野の専門家とのネットワークも豊富に持つ。信頼できる相談相手が何人もいる。最善のシナリオ、最悪のシナリオも常に考えている。どこを押すとどうなるか、競合の動きなども全部頭に入っている。

そういう臨戦状態にいつもいるので、何が起きても驚かない。慎重でいながら正確、かつ電光石火とい1つことが十分できる。

赤羽雄二(著) 『ゼロ秒思考 頭がよくなる世界一シンプルなトレーニング
――――――――――――――――――――――――――★


あらゆる課題に対して、つねに考えておき、それに対する答えを持って臨んでいることで、他人から見れば電光石火で素晴らしい答えを提示できるわけですね。

まったく、仰るとおりです。

では、「その問題」というのは何で、何について考えていればいいかという点については、本書では発見できませんでした。おそらく、職場やおかれた立場、つまりすべての人ごとに考えなければならない事柄が違うということでしょう。

■生産性を意識する

究極的には、

 「生産性を意識する

というところに行き着くのでしょうが、そのためには、常に事前準備がされていて、その課題や問題に対して解決策はないものか(あるいは「より良い解決策はないものか」)というのを探している状態です。

ここで「探す」という行為は、「頭で考える」ことではなくて、実際に色々なやり方でやってみる、その結果をフィードバックしていくということです。
お間違いなく。

あなたはあなたの生産性を意識していますか?


■参考図書 『ゼロ秒思考 頭がよくなる世界一シンプルなトレーニング

A4の紙に1件1ページで書く。ゆっくり時間をかけるのではなく、1ページを1分以内にさっと書く。毎日10ページ書き、フォルダに投げ込んで瞬時に整理する。それだけで、マッキンゼーのプログラムでも十分に教えていない、最も基本的な「考える力」を鍛えられる。深く考えることができるだけでなく、「ゼロ秒思考」と言える究極のレベルに近づける。




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著者 :赤羽雄二

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●関連 Web
 「ゼロ秒思考」のつくり方 ― ダイヤモンド・オンライン
 ゼロ秒思考-- 赤羽雄二のブレークスルーブログ
 「ゼロ秒思考」のメモ書きは世界へ - 現代ビジネス - isMedia

●本書を引用した記事
 タスクには結果を書く
 要約をつくる方法
 ゼロ秒思考5
 ゼロ秒思考4
 ゼロ秒思考3
 ゼロ秒思考2
 ゼロ秒思考1
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 要約と結論(約起承転結)
 高速メモの技術2
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 反論させない技術
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 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 言葉の力をつける
 生産性を意識する
 「教えてください」と言える能力があなたをデキる人にする
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 ゼロ秒思考
 トレーニング不要の思考整理術
 部門目標と個人目標
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 複数の選択肢を得る
 目的を明らかにする
 時間の使い方を記録する

●このテーマの関連図書


ゼロ秒思考[行動編]―――即断即決、即実行のトレーニング

速さは全てを解決する---『
ゼロ秒思考 頭がよくなる世界一シンプルなトレーニング』の仕事術

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1分書くだけ世界一シンプルなこころの整理法

エッセンシャル思考最少の時間で成果を最大にする

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私は、席をたつ時いつも自分が座っていた椅子を見るようにしてます。

もともとは、私がオッチョコチョイで、すぐに忘れ物をすることから始めた習慣でした。最初は意識してやってましたが、最近は自然に視線が元いた場所に行くようになりました。
数秒もかかりませんが、得られるものはすごく多いです。

■席をたつ時

あなたが席をたつ時、何を考えてますか?

おそらく大部分の人は、席を立った目的、つまりコーヒーを買いに行くとか会議に出るなどの目的があって席を立ちますよね。
その時には、「今日は暑いからアイスコーヒーにしよう」とか「この会議では、こんなことを話さないと…」とかすでにその目標のことに気を取られてます。

あなたが今まで座ってやっていたことは忘却の彼方

多くの人が、机の上にペンが置きっぱなしだったり、ノートを忘れて行ったりして、あとで、「あっ、ノートを忘れてきた」とか「ペンがない」とか言うのを、いざ使おうとした時に思い出します。

個人的にですが、すごく気になるのが、椅子が出しっぱなし。立った時に椅子を大きく席から話して立ち上がると、そのまま歩き出しちゃうんですね。

ところが、一部の人は確実に椅子を席に入れてから立ち上がる人がいるんですよ。
経験値ですが、こういう人たちは、ほぼ間違いなく、仕事が丁寧なのと忘れ物が少ないのが特徴。

 立つ鳥跡を濁さず

ですよ。気配り・配慮の典型ですね。

■振り返りの効力

以前の記事で、毎日日誌にその日あったことを書き、その良かったこと、反省すべきことを書き出しているという紹介をしました。

これを何と言うかというと

 振り返り

って言うんですよ。って、そのくらいわかってますけど、実際に振り返りをしているかというと、やってない人が多い。

逆に「いい」と思われる習慣で、やってない人が多いと言うのは、あなたが人と差をつけるチャンスです。

これをあるコンサル会社では「チェックポイント」と呼んでいるそうです。

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ケンブリッジが「チェックポイント」と呼んでいるのは、「短い時間で行う、振り返りのミーティング」のことです。「会議の生産性を高めたい」「チームの一体感を高めたい」「メンバーの成長を促したい」 … これらすペてが、一回たった 5 分のミーティングで実現できるとしたら、あなたは信じますか?やり方は至ってシンプル。「ちよっと立ち止まって、振り返る」。これだけです。

影山明(著) 『プロジェクトを変える12の知恵
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つまり、ちょっとした打ち合わせが終わった後に、だれかが「チェックポイント」と宣言すると、その会議に出席していたそのコンサル会社のメンバーだけ集まって、その会議の進め方、ファシリテーションの仕方、成果などについて、ちょっとした反省会をするんだそうです。3〜5分だけ。
特に若い人に対してベテランから「あの時はこういった方がいい」「こういう風に迷走したらちょっとブレイクを入れる」などとアドバイスが出るそうです。

こういうのをリアルタイムでしょっちゅうやられたら、その若い人はメチャクチャ伸びるでしょうね。

「だから若くして何千万も稼げるコンサルになれるんだ」と関心しました。

■座っていた椅子を見る

もしあなたがひと仕事片付けた時には、「ちょっとだけ振り返ってみる」ということをするようにしたら、あなたは次の仕事をするときに、ものすごく進歩する人になるでしょう。
あなたが、席を離れるときに、振り返ってみて、椅子がしまってある、机の上に放り出してあるものはない、財布が落ちてない、など本の3秒だけ振りかえることができたら、この先どれほど得をするかわかりませんよ。

特に電車を降りるときには、出口に気持ちを集中させず、今まで座っていた席を見てみましょう。

それが習慣化したら、あなたは一つだけその他大勢から抜け出てますよ。

■参考図書 『プロジェクトを変える12の知恵

プロジェクト成功率95%!
最大限の「やってよかった!」を引き出す「知恵」をすべてお見せします!

「プロジェクトの目標がぼやけている」「議論の結果が行動につながらない」「メンバー間の意見の不一致が放置されたまま」「会議で延々と議論する割には結論が出ない」――。自分が携わるプロジェクトでこんな症状に悩んでいる方は少なくないはずです。
「プロジェクト成功率95%!」――。この数字を信じられますか?そして、それを達成するための秘密があるとすれば知りたくはありませんか?その秘密が、本書で解き明かされています。
「プロジェクト成功率95%」を誇るのは、情報システム関連コンサルティング会社のケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ。同社に転職した筆者が、「なぜケンブリッジの成功率が高いのか」を考え、解き明かした秘密について、自らの驚きを交え紹介します。




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プロジェクトを変える12の知恵
著者 :影山明

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●本書を引用した記事
 「振り返り」をするポイント
 ファンクショナリティマトリクス
 どうして問題を抱え込むのか
 あなたが座っていた椅子を見なさい
 どうして問題を抱え込むのか
 プロジェクトを変える12の知恵 -ケンブリッジ式ファシリテーション-
 できない人はできない

●このテーマの関連図書


業務改革の教科書―成功率9割のプロが教える全ノウハウ

会社のITはエンジニアに任せるな!―――成功率95.6%のコンサルタントがIT嫌いの社長に教えていること

反常識の業務改革ドキュメントプロジェクトファシリテーション〈増補新装版〉

世界で一番やさしい会議の教科書

プロジェクトファシリテーション

先制型プロジェクト・マネジメント―なぜ、あなたのプロジェクトは失敗するのか



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本日は、私が中途採用や昇進面接などで使うアンチョコを公開します。
過去の記事で、質問とその答えをセットにして少しづつ触れてきたのですが、本日は質問だけに絞って、ご紹介します。

もし面接を控えている人は、この質問に対してどのように答えるのかを考えてみてください。
私の考える「良い答え」と言うのは、過去の記事でも触れましたし、今後もちょっとづつ触れていこうと思います。

本日はその総集編(終わってませんが…)ということで。

■STARフレームワーク

この名称は人事担当者から聞いたのですが、

 S: Situation :状況
 T: Task   :課題
 A: Action  :行動
 R: Result  :結果

を順番に聞いていく方法です。
※コンサルタントの考えつきそうなネーミングだ…。

■Situation :状況

その出来事があった時の状況のことで、例えば、応募者が持っていた権限、予算、上司のサポート、前任者からの引継ぎ内容、チーム体制、競合関係、ステークホルダー、責任と権限などが当たります。

 質問例
 ・どのような状況でしたか?
 ・どのようなチーム体制でしたか?
 ・その中であなたご自身はどんな立場でしたか?
 ・上司や同僚からはどのような指示やサポートがあったのですか?
 ・○○さんはどのような責任と権限を持っていたのですか?
 ・○○さんとチームメンバーの年齢構成を教えて下さい?

■Task:課題

業務目標や問題点など、自分が行ったり解決したりしなくてはならないことや、組織が直面していた課題です。
例えば、トラブル対応や上司から指示された目標などです。
注意したいのは、「問題」と「課題」は別物だということです。

 質問例
 ・どのような問題が発生したのですか?
 ・それは誰が、どの様なきっかけで発見しましたか?
 ・解決に向けどのような課題がありましたか?
 ・○○の件について聞かせてください?
 ・問題発生の原因は何だと考えていましたか?
 ・いつまでに解決する必要があったのですか?
 ・課題はどの範囲で共有されていましたか?
 ・○○さんご自身が解決しなくてはならないのはどの範囲だったのですか?
 ・関係者間で問題や課題をどのように共有しましたか?


■Action:行動

実際に何を考え、何をしたのかです。状況や課題をもとに、どう考え、優先順位をつけ、何を目標とし、どのような計画を立て、どう実行したかということです。経緯を具体的に知るために、時系列に何を考え、何をしたのかを詳細に聞いていきます。その場の情景を思い浮かべられるくらい聞くことが大切です。
多くの場合は、途中から説明することはありませんので、課題の対応開始時期の事になります。

 質問例
 ・まず最初に何をしたのですか? その次に何をしたのですか?
 ・具体的にどのような方法でチームメンバーの選定をしましたか?
 ・どのような計画を立てましたか?
 ・課題や解決策をどのように共有したのですか?
 ・周囲の組織や人をどのように巻き込んでいったのですか?
 ・○○さんご自身の行動を順番に話してもらえますか?
 ・反対意見はありませんでしたか?
 ・課題の解決に大きく貢献したのはどのような出来事でしたか?
 ・一番難しかったのはどのようなことでしたか?


■Result:結果

行動の結果がどうであったか、課題や計画に対してどうだったのか、状況はどう変わったのか、どう感じたのかなどです。

 質問例
 ・計画はどの程度、予定通りに進みましたか?
 ・課題はどの程度解決できたのですか?
 ・上司や部下にどのように結果を報告しましたか?
 ・点数をつければ何点ですか?
 ・その成果を数字で説明してください

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