音楽と仕事の日々

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Tag:自己評価



3月ももう終わりです。
もう今期の期末面接は終わったでしょうか?

もう手遅れかもしれませんが、私が部下と面接した結果と上司と私の報告をした時に気がついたヒントについて、ちょっと書いておきたいと思います。

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3月もいよいよ終わりに近づいてきました。
おそらく、あなたの会社でも期末面談の季節なのではないでしょうか。

以前の記事


で、評価する側にとっては

 結果が出ないものは評価に値しない

と書きましたが、逆に部下からの視点で、結果が出なかったときの、自己評価の書き方について過去に私がやって高評価がもらえたことについて、その理由を考えてみたいと思います。

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会社でも個人でも、何かやるときには、そのやった結果得られることを期待している「目標」があります。

ところが、この「目標」って、「よ〜し、やるぞ〜っ」って思えるときと、「なんか、つまんね〜」ってなるときといろいろです。
「やるぞ〜」って思えているときには、疲れ知らずで頑張れるのですが、「つまんね〜」って思っていると、ちょっとやっては「あ〜疲れた…」になっちゃいます。
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以前に、会社でどういうポイントで評価されるのかについて概要を書きました。

 評価されるポイント
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3月もいよいよ終わりに近づいてきました。
おそらく、あなたの会社でも期末面談の季節なのではないでしょうか。

以前の記事

結果が全てじゃぁない

で、評価する側にとっては

 結果が出ないものは評価に値しない

と書きましたが、逆に部下からの視点で、結果が出なかったときの、自己評価の書き方について過去に私がやって高評価がもらえたことについて、その理由を考えてみたいと思います。
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以前に、会社でどういうポイントで評価されるのかについて概要を書きました。

 評価されるポイント

ただし、実際にどのような状態であれば評価されるのかは、細かいところで会社ごとに違います。

それを知る方法は主に2つです。

 ・会社の人事制度を調べる
 ・会社の人事評価シートを読む

です。

■会社の人事制度

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
結果が全てじゃぁない

まずは自社の人事制度をしっかりと調べましょう。

人事制度なんて隠す必要もないので、従業員が知ることができるはずです(もちろん掲示板などに張り出してはいませんが)。よくわからないなら上司に聞きましよう。それでもわからなかったら人事担当、それでもだめなら経営者です。

内山力(著) 『対人関係テクニック
――――――――――――――――――――――――――――★

サラリーマンで会社の人事制度に詳しい人というのは(人事部の担当者でない限り)、意外にも少ないです。

膨大な文章があるのですが、読んでもよくわからないし、わかろうというつもりもない。何かあれば、上司や人事部がなにか指摘してくれるだろう、程度に思っている人が多いみたいな気がします。

まぁ、常識的なことも少なく無いですが、やっぱり会社独特、社長の思い入れみたいなところも結構あります。

もしあなたがきちんと評価されていないと思うのであれば、「私はこんないいところがあります」とアピールしても、説得力はありません。

会社のルールを調べて、「このルールは不公平でしょう」といえば、対応せざるを得ませんが、「オレをもっと良く評価してください」では、直接的な表現は違いますが「わがままを言うな」という受け止め方をされます。

だから、「すべての人に対してどうあるべきか」を議論する方向に持っていかなければ、全体を見ている人には、声は届きません。

■会社の人事評価シートを読む

人事評価の具体展開は、人事評価シートに現れます。

人事評価シートとは、あなたが自己評価結果を書き込むシートです。
そこに書いてある単語や記入事例があれば、会社はそれを評価軸にして評価しようとしています。

過去にあなたの自己評価で高く点をつけてもらったものは何だったでしょうか?
あるいは低く付けられたものは何だったでしょうか?

そこに具体例があるので、その具体例にそって、あなたは行動基準を変える必要があります。

もちろん、「もっと高く評価してくれ」とか「もっと給料をくれ」と思わないのであれば、別に頓着する必要はありません。





■参考図書 『対人関係テクニック

年代層を問わず職場や仕事先との対人関係で悩む人は多い。そんな苦しみから抜け出すため、「相手の心をつかむ」ツールとして理数系的思考プロセスを学び、実際のビジネスシーンに紐づけた活用法を説く。周囲から信頼され、「一緒に仕事をしたい」と思わせるノウハウを披露する




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対人関係テクニック
著者 :内山力

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●本書を引用した記事
 理数系の「対人関係」テクニック
 人事制度を調べる
 理数系の「対人関係」テクニック


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ほとんどの人は、「自分が重要人物でありたい」という願望を持っています。
人を動かす』では、「自己重要感」という言葉でかなりのボリュームを使って繰り返し説明しています。

前回の人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術では、シュワップの逸話をご紹介しましたが、今日はその続きで、「お世辞」についてのくだりをご紹介します。


★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

もちろん、お世辞は、分別のある人には、まず通用しないものだ。

お世辞というものは、浅薄で、利己的で、餓意のかけらもない。それが通用しなくてあたりまえだし、また、事実、通用しない。

もっとも、餓死寸前の人間が草でも虫でも手あたりしだいに食べるように、何もかも鵜のみにしてしまう讃辞に飢えた人々も世のなかにいることは事実だ。

英国のヴィクトリア女王でさえ、お世辞を喜ぶ傾向があった。

時の宰相ディズレーリも、女王に対しては、お世辞をふんだんにいったと、みずからいっている。彼のことばを借りれば、 「こてで塗るように」お世辞をいった。

彼は大英帝国歴代の宰相のうちでも、まれに見る洗練された社交の天才である。


ディズレーリが用いて有効な方法も、われわれが用いれば、かならずしも有効とはかぎらない。

結局のところ、お世辞というものは、利益よりはむしろ害をもたらすものだ

お世辞は、偽物である。偽金と同様、通用させようとすると、いずれは、やっかいな目にあわされる。

お世辞と感嘆のことばとは、どうちがうか?

答えは、簡単である。後者は真実であり、前者は真実でない。後者は心から出るが、前者は口から出る。後者は没我的で、前者は利己的である。後者はだれからも喜ばれ、前者はだれからも嫌われる。

 :
 :中略
 :

英国王ジョージ五世は、バッキンガム宮殿内の書斎に、六条の金言をかかげていた。そのひとつに、「安価な賞讃は、これを与えることなく、また、受くることなきを期せよ」とあった。

お世辞は、まさに「安価な賞讃」である。また、お世辞の定義について、つぎのように述べた本を読んだことがある。

 「相手の自己評価にぴったり合うことをいってやること」。

これは、心得ておいてよいことばだ。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
――――――――――――――――――――――――――――★


つまり、とにかく何でも心にもないことを言うのではなく、相手が聴きたいと思っている言葉を話してあげるというのが重要ということのようです。

これはプレゼンや会話でもすごく重要な事で、よく言われるのが、

 「相手が聴きたいと思っていることを話しなさい

というもの。何かについて説得しようと思ったら、自分の言いたいことを言っても相手は聞いてくれません。それがどれほど論理的に正しいものであっても。

相手が「なぜ?」と聞いたら、相手は「自分(相手のこと)にどのような影響があるのか」を聞こうとしていることに注意しないといけません。自分がやりたいことを説明しても相手には響かない。

同じことが「お世辞」にも言えて、「いつか社長になりたい」と思っている人には「社長の器ですね」と言えば響くということですかね。

「相手の自己評価」を知るというのがすごく難しいことでもあるのですが…


■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 面接のベストアンサー
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 お世辞も言わねばサラリーマンは務まらない
 一番簡単にできる成果の増やしかた
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 会話のトレーニングをする
 いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
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 リンクリストを活用する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 会議が失敗する理由
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 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
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