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Tag:管理職



一般職から管理職になるというのは、実際にもかなりハードルがあります。

管理職になったはいいものの「一般職に戻りたい…」という人を結構知ってます。
※希望通り戻れた人はひとりしか知りませんが…。

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部下や後輩から「こんな風にしたらどうでしょう?」と提案が上がってくる場合がありますよね。

で、聞く限り

 「全然ダメだわ、こりゃ〜」
 
みたいな提案も少なからずあります。
まぁ、視野が狭いので、しかたがないのですが、あたまから、

 「だめ。不採用」

といってしまうと、部下や後輩のモチベーションを削いでしまう場合があるので、結構気を使います。

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管理職になるといきなり評価が下がる人がいます。

それまでは、仕事の成果としては自分のやったことに対して、成果が出れば評価が高くなります。一方管理職は自分がいくら成果を出しても、高い評価はされません。

 組織としてどれだけの成果があったか

が評価されます。

たとえば、部下が3人いたら、自分も合わせて4人分の成果の大きさが評価されます。極論すれば部下がどれだけ能なしで仕事ができなくても、4人分の結果を出したかどうかが、その人の成果です。
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一般職から管理職になるというのは、実際にもかなりハードルがあります。

管理職になったはいいものの「一般職に戻りたい…」という人を結構知ってます。
※希望通り戻れた人はひとりしか知りませんが…。

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課長のルール』という書籍から。

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<!--
TITLE 予算管理とは突発費用に対応できること
TAG 予算管理,管理職,予定外の予算,計画外
CATEGORY 仕事術
BKREF --><br>管理職の仕事の一つに「予算管理」があります。<br><br>ウチの会社では大体12月くらいに来年度予算推定があり、いろいろな審議体を通して1月くらいに翌年度の予算が確定します。<br>
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小さな会社の方とお会いすると、すごくお若いのに「××開発部長」というような肩書を持って見える方がいます。
よくよく聞くと

 「部下は一人だけなんですけどね〜」

とか。
「でも部長なんですよね」と持ち上げたりすると、「いや、こういう交渉事も仕事のうちで、その時には肩書があったほうが便利なんですよ」と。

そういえばそうだなぁ、と。

■肩書を利用する

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●名刺の重みを利用しよう
課長の自覚と周囲の見方との間に差があることのーつに[課長の名刺の重み」があげられます。部下であった時代を思い出してみてください。お客様に対してあなたがいくら一生懸命説明してもダメだったのに、課長が出てきて名刺を差し出した途端、説明内容はほとんど同じなのにもかかわらす相手が納得して、話がまとまってしまう。これは、人間が複数の人から同じ説明を聞くと、その内容を信用しやすくなるということだけでなく、むしろそれ以上に、「課長の名刺の重み」の影響力によるところが大です。
  :
良くも悪くも課長の影響力をわかった上で、あなたにはこのブランドカを、今後は「意識的に」仕事に活用し、行使してほしいのです。課長がからむと、あなたの会社のどんな末端社員、若手社昌一の行為であっても、対外的には一挙に讐組織としての対応をしてくれた」誠音一に変化します。あなたがちよっと□ 添えするだけで部の実績が上がったり、怒っていたお客様が納得して引き下がることがあるのであれば、「忙い臨とか「面倒」なんて言ってはいられないですよね最終的こ十ひ、それらすべてが会社ー番の手立てになり、あなたの信用や実績にもダイレクトに反映されるのです

吉江勝(著) 『課長のルール
――――――――――――――――――――――――――――★


「名詞の重み」とはうまい言い方だと思いますが、前述のように他社と打ち合わせするのに、「平社員」の発言と「部長」の発言は重みが違いますよね。それだけ、会社における決定に近いというイメージができます。

これは社内でもあります。

会議で色々議論した後、「じゃあ最終決定を」となった時に、学校じゃぁないんだから「多数決で」とはなりません。それまで黙って聞いていた責任者が「では、こうしよう」と決定したことが決定事項になります。

上司と部下が議論になった時も、お互いに譲らず状態になってしまえば、

 「これは課としての決定だ!」

と課長が言えば、もはや平社員には反論の余地はありません。

部門間、課間の調整ともなればますますその傾向が強くなります。

課員どうしで解決しない問題は、課長同士が話しあえばあっさり解決することも少なく無いですし、相手と議論に負けそうなら、課長や部長を引っ張りだして援護してもらうという方法が取れます。当然相手は平社員であることが必要ですが。

■タイミングを見計らってカードを切る

トランプのゲームで「大貧民」(一部では「大富豪」とも)ってご存知でしょうか。割と定番なのではないかと思いますが、このゲームの勝ち方は、どこでキングやエースを使うかのタイミングが重要です。

実際色々な交渉事を経験すると、多くの交渉事はこれと似たようなものだと気が付きます。

 ・場をうまくコントロールし続けること
 ・決定的な場面(もうすぐ上がれるなど)で強いカードを切って自分の完全コントロール下におく

のができれば、勝ち続けられます。
勝つと次の場においても有利な状況から初められるのでますます場のコントロールがしやすくなります。

会社だと色々なプロジェクト活動がありますが、1回の打ち合わせで完了するようなことはほとんどありません。
手を変え品を変えいろんな議題について何ヶ月にもわたって議論がされます。

それぞれの場(打ち合わせや根回しなどの交渉)において、自分がコントロールする技術については別の記事で幾つか方法を公開していますので、それを参照していただくとして、終局に近くなった時に、ここぞという時に、いつもの出席者よりも上位の人に出席を依頼すると自分の思い通りにコントロールが出来ます(もちろん結論はしっかり言い含めておかないといけないですが)。

上司を利用するときには、こういうタイミングで、上司に「お願いします!」と言えば上司も自分が部下を助けたような気がして気分がいいし、自分としても、思い通りにプロジェクトの決定権を握ることができるようになって万々歳です。

もし、自分が職位がある程度上になったら、部下からプロジェクトの様子を聞きながら、「ここは!」というタイミングで「オレもちょっと会議に出るわ」といって、最後に重々しく「これは会社としてこうなるべき」などと権威を傘にきた発言をすればいいです。「会社として〜」とか言われると多くの人は反論がしにくいです。
当然役員には、「全員参加でこう決まりました」といえば承認はもらえます。

こういう全体の方向性や流れを決めるタイミングというのはひとつのプロジェクトでは2〜3回必ずあります。
1回づつのゲームのターンの結果に振られるのではなく、そのチャンスを見逃さないことです。

どうやったら流れを見ることができるようになるのかについては、また近いうちに。

■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

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課長のルール
著者 :吉江勝

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●本書を引用した記事
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 自己PR文で「思う」な
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 メールはプルシステム2
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 ひとりになれる場所をもつ
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

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 組織としてどれだけの成果があったか

が評価されます。

たとえば、部下が3人いたら、自分も合わせて4人分の成果の大きさが評価されます。極論すれば部下がどれだけ能なしで仕事ができなくても、4人分の結果を出したかどうかが、その人の成果です。

もし、その人にめちゃくちゃすごい能力があれば、部下を遊ばせておいて4人分働けば同じ結果が得られます。自分が遊んでて、部下が1.4人分働いても同じです。

でも大抵は管理職になれる人というのは、それまで1.4人分くらいの働きはしていますが、いきなり何倍もの成果をあげられるようにはなりません。で、結局「成果が出てないね」で評価ダウン。

■管理職はプレイヤーではない

そのことがズバリ書いてある本がありました。

★P42〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●もはや単なるプレイヤーではないことを自覚しよう
課長になると、当然のことながら、あなたの課には一定数の部下が配属されます。

そして、これからは、「個人プレーヤーとしての仕事」ではなく、あなたの「課の仕事」を、「人(部下)を使いながら」遂行していかなければなりません。

あなたは、そんなのは課長なのだから[当たり前ではないか」と言うかもしれません。

しかし、その「当たり前のこと」が、今までとどれだけ違い、大変なことであるのかを、やがて身にしみて実感する(あるいはすでにしている)ことと思います。

「見る」と「やる」とでは大違いで、そのために、この本がまるまる一冊あると言ってもいいのかもしれません。

まず、人を通して仕事をするという「非直接性」。

つまりは、あなたが、部下の仕事を、どんなに歯がゆい思いでみて、オレだったら「ちゃっちゃっ」と完成できるのになあと思っても、原則として、直接手を下すことができなくなります。

部下に任せ、部下を信じ、部下にやってもらうでとがあなたの実力であり、能力になったのです。

次に、仕事そのものが「個人レべル」から「課レべル」へとステージがワンランク上がり、質も量もスケールが大きく変化します。つまり、あなたの評価は、もはや個人プレーヤーとしての成果に対してではなく、課としての成果に対してラべリングされるということなのです。

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


 名プレイヤーは名監督ではない

ということですね。

■管理職になるのは避けたほうがいい場合もある

会社ですので、「一定の地位につきたい」と思うのなら「管理職」は避けて通れません。しかしながら、上としては、さらに上にあげていいかどうかの「ふるい」に掛ける必要があります。

それが、部下の成果をあげられるかという「ふるい」です。

部下の成果を高くするためには、いままで部下として身につけてきたノウハウを部下に伝えていかなければいけません。ただし、「自分だからうまくやれたこと」は「部下にマッチするように形を変えて伝える」というスキルが必要です。

もし、この「部下の身の丈」が判断できないのであれば、管理職になるのはやめたほうがいいです。会社にとっても本人にとっても不幸ですので。

判断する契機は、リーダーとしてメンバーをどれくらい引っ張ってこれたかを振り返ってみればわかります。
組織としてはそれは上司が判断することなのですが、上司の判断が違うと思ったら、管理職への推薦は謝辞したほうがいい場合もあります。

オレは「管理職になる」と決めるのは、覚悟がいります。

ただし、「管理職にならない」 イコール 「永久にプレイヤーを選択する」ということですので、定年までプレイヤーでいつづける覚悟は必要です。どっちにしても覚悟が必要ということですが。

「そういう立場に身を置けるか」を上司から推薦の打診を貰う前に考えておきましょう。


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といってしまうと、部下や後輩のモチベーションを削いでしまう場合があるので、結構気を使います。

そんな時の、便利な返し方を


■条件付き承認

一定の条件がクリアできたら採用する、という承認の仕方を「条件付き承認」と呼んでます。

つまり、

  「いいね、その案。
   ただ、××という可能性があるので、○○ができたら(○○になったら)みんなに公開してやってみようよ」

と答える方法です。

この○○の条件を厳しくするか緩くするかで、結果的に承認をするかしないかが切り替わります。
つまり、ほとんどクリアできないような条件を出せば、答えは承認系ですが、実質的には拒否していることになります。


■質問返し

相手が気がついていないような条件を出して、それに対して相手に考えさせることで、相手から「取り下げ」を言わせる方法です。

 「その案、いいね。
  ただ、××という場合は、どうなるのかな?」

とか、

 「いいところに気がついたね。
  それをやった場合、××という問題が想定できない?」

というふうに返すわけです。

■まず承認する

いずれの方法においても、まずは、相手がなにか考えてきたこと自身を褒めて歓迎する、という姿勢を見せないといけません。

しかしながら、提案自身は拒否しないといけないのですが、近視眼的な人は、

 提案の拒否=人格の拒否

みたいに受け取っちゃう人がいるんですよ。で、そういう人ほど、近視眼的な提案を持ってきて、採用できない…、と。

結構苦しいんですよ。

そこで、考えだした方法が

 ・条件付き承認
 ・質問返し

というテクニックです。

逆に自分が提案した時にこれをやられたら、

 「あら、承認できないと言っているのね。」

と思ったほうがいいです。

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メールはマナーとして「1メール1件」みたいに言われることがあります。私は個人的にはそうしていたつもりだったのですが、あとで見てみると複数の質問をしているような場合もありました。ただ、質問は、ひとつの案件について、複数個質問があったり、複数の提案を返したりするような場合です。これについて、メールの特性から面白い解説がありましたので、ちょっと共有。メールは手紙チャツトであって「私信」では..

採用される意見のコツ

「このやり方はおかしい」「ちょっといいアイディアを思いついた」っていうときに、上司や対応する組織に意見や提案を出したりすることがあります。結局、こういう活動が実を結んで、評価が上がる(経験談)。ところが、自分ではいくらいいアイディアだと思っても、関係者や責任者に聞き入れてはもらえず、不発に終わることも当然あります。過去記事で書いたように、「言い方が問題」だったり、分析の仕方が違っている、根回しが不十分、などいろいろ理由があるので..


おそらく、多くのサラリーマンが残業する理由というのは、ざっくり言ってしまうとこういう理由です。

 今日、やる予定だった仕事が終わらなかったので残業して片付ける

しかし、もう一つの理由があります。

 残業をすると給料が増える

ことです。

基本的に、管理職は残業しても給料は増えませんが、一般職については、時給で換算すれば、通常の勤務時間よりも残業時間のほうが何割かは時給は高くなります。

■残業を肯定する経営者、否定する経営者

だいたいの経営者は残業に対しては肯定的なイメージを持っていません。まあ、当然ですが残業が増えれば、人件費が増えて利益が減るからです。それを上回る売上があれば相対的にはいいのでしょうけど。
経営者が残業を肯定する場合は、以下のような場合だそうです。

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●社長は残業に対してだんだん否定的になっていく
経営者は会社の創業当初は残業に対して肯定的ですが、だんだん否定的になっていいきます。

最初は「残業、頼むよ」と社員にお願いしていたのに、やがて「無駄な残業はするな」と注意するようになるのです。

それには理由があります。

仕事が増えてくると、人手が足りなくなってきます。しかし、だからといって社員を 1 人増やすことはしません。1 人分の仕事が長期にわたってあるかどうかわからないからです。

今いる社員に残業させようとするのです。「残業、頼むよ」とお願いします。すると、社員は残業代の分だけ収入が増えます。それを一度経験してしまうと、収人を増やすために残業をするという問違った方向に行きがちで、生産性の低い働き方をするようになるという弊害が起きてしまいます。

1 時間でできていた仕事を 1 時間半かけてこなす、といったように時間だけを延はそうとするのです。

その状況と残業代の多さに驚いた経営者が、「何でそんなにタラダラ什事をしているんだ。無駄な残業はするな。さっさと帰れ」と怒るわけです。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
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なるほど、イメージは分かりますね。

サラリーマンにとってみれば、給料が増えるのはいいことで、効率的に仕事をするより、だらだら仕事をしたほうが給料が増えるのなら、そっちのほうがお得。

一方で経営者から見れば、人件費が増えるので、利益が減る。だから残業はさせたくない。

しかし、当初「残業、頼むよ」と言っていた時期はどうだったかというと、残業代を上回る売上の向上があったので、残業を推奨(?)していたということです。

■残業時間は付加価値を意識する

今日中にやらないと、結果を出しても意味がなくなってしまうようなものは、どのような状況であろうとやらざるを得ません。

でも、実際にはそういうシチュエーションは少なくて、「期限今日まで」と言われたような仕事でも、「ごめん、明日の午前中まで待って!」と言えば、期限を伸ばしてもらえるもののほうが多いのではないでしょうか。

それを生真面目に、期限を守ろうとすると、その仕事がどのような付加価値であっても(例えば出張精算書、会議の議事録)、残業時間を使ってでもやらなければならなくなります。

一方で、部門の大方針に関わるような仕事、あるいは売上に直接貢献するような仕事であれば、1日早く仕上げれば、それだけ多くの利益をもたらすことができるかもしれません。

後者なら、経営者も残業に対して、否定的に受け取ることはなくなるのではないかと思います。

もちろん、そんな仕事が月に 100 時間もあるとは思えないでしょうけど(通常の勤務時間でこなしきれない分として)。

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残業代というのは、残業することによって粗利益が獲得できるから出せるのです。

当然、残業代は就業時問内に働くよりも割増なので、就業時問内よりも生産性を上げて、粗利益を出さないと、会社には利益が残らなくなってしまいます。

本来であればこのことを経営者は社員によく説明しなければなりません

社員も、「残業して今の収人を増やそう」などと悪魔のささやきに耳を傾けてはいけません。

「これだけの利加価値を出そう」「時間を短縮しよう」と考えて残業すること。そうしないと、生産性の低い仕事の仕方をするようになって自分の能カを下げてしまいます。

そうなったら、なかなか元には戻せないので、自分のために気をつけた方がいいのです。

しかも、付加価値を獲得できない残業を増やすと、会社の利益が減るため、昇給・賞与が減る可能性が大いにあります。

定時で仕事を終えて昇給・賞与が多いのと、残業をして残業代は増えるけれど男給・賞与が少ないのと、どちらを選びたいですか。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
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残業時間というのは、会社として一定の枠は見込んでいるはずのものです。

しかし、ここに共有地の悲劇が発生します。

その共有地に生えている草をたくさん食べさせたほうが牛は太ってより高く売れますが、みんながそう考えると、やがて草地は荒れ地になります。

■残業を申請するときには、付加価値が高い仕事を目的にする

上司に、

 「今日は残業をします」

と逐一報告をしなければ残業は認めない、という会社もあるみたいです。

こういう時に、その理由として「(明日でもいい)議事録がまだ書けてません」というよりも、付加価値の高い仕事のほうが上司としても残業を許可する理由として納得しやすいのではないでしょうか。

「部方針の××プロジェクトの進捗をまとめて、課題を明日の朝までに報告します」とか。

緊急性と重要性の高い仕事も許可しやすいですね。「××でトラブってまして、すぐ解決しないと生産に影響します」みたいなのが強力ですね。こちらは、納得以前に「やむを得ない」という判断でしょうが。

当然、残業した以上はその時間内で、結果を出せなければ、「なんだ、明日でも良かったじゃん」と言われてしまいますがね。


■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 若いアタマを維持する2
 自分の評価を知る方法
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 目標は自分だけが管理できる
 不満を持つ
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 自分を律すること
 傍観者の立場で物事を見る
 継続的学習の重要性
 評価されない理由を知る
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方



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