音楽と仕事の日々

Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント

Tag:横田尚哉


前回、マニュアル、ガイドライン、モットーの効果について簡単に書きました。

ではこれらを使う方法ですが、前回書いたように、詳しさ加減から言うと

 マニュアル > ガイドライン > モットー

なのですが、指示としてはこの逆

 モットー > ガイドライン > マニュアル

が適切だと考えています。

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机の上にレターケースが有りますか?

ウチの会社にでは、管理職になると専用の2段レターケースがもらえて、その上段が未決、下段がと書かれています(テプラが貼ってあるだけ)。

これを見ると、仕事がスムーズに回っている管理職とそうでない管理職の違いが分かることに気が付きました。

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会社で、「これはルールだ」と言われる場合と「モラルが必要だ」と言われる場合がありますね。
ルールとモラルってちゃんと区別して使ってますでしょうか。

私が「なるほど」と思ったのは次の説明。
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あなたが何かのプロジェクトのリーダーをしているのであれば、以下の考え方が役に立つかもしれません。
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アイディアを出そうとした時、アイディアが必要なときに、どんなことをしますか?

それについての何かをじっと考える人と、とりあえず、ネットでその課題に関して検索して見る人といるようです。自分の経験だと、後者のほうがアイディアが沢山、多面的に出せるようです。

★P63〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●外発的因子でアイデアの連鎖を生み出す

アイディアがたくさん欲しけれは、アイデアが生み出される引組みを理解することです。

アイディアは、外発的因子(知覚情報)によって、脳内の内発的因子(意識、経験によりできる反応因子)が刺激されたときに湧き上がります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


まぁ、その解決策自体がネット上で公開されている場合もあるのですが、そうそう都合良くは行きません。

それでもネットで検索するのは、考える手がかりが必要だからです。

それに、その課題や課題に類似する問題に対して、多くの人が色んな角度から分析している資料が見つかります。その分析を手がかりに自分のアイディアをまとめていくと、案外しっかりまとまった資料が出来上がります。

■ブレーンストーミング

もう一つの方法が、ブレーンストーミング法です。
これは過去のサラヒン>>の記事<<ブレスト(ブレーンストーミング)で紹介しましたが、まぁ一般的によく知られている手段ですね。

これも、外発的因子を利用するのですが、その場で刺激の応酬ができるので、うまくハマればとっても強力な方法です。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●チームで発想すれば、どんどん広がっていく
アイデアも同じで、あるニユースを聞いてひらめく人もいれは、無反応な人もいます。
アイテアが生まれるかどうかは、個人の知識や経験しだい。これが個人で発想するときの限界です。

しかし、チームの場合は違います。誰かが外発的因子に反応してアイデアを出せば、そのアイディアがまた別の誰かの外発的因子となり、新しいアイデアの引き金になる可能性があります。

お互いに刺激しあうことで、最初はたったひとつだった外発的因子が次々と増えていき、アイデアの連鎖を引き出していく。チームで発想すれば、ブレーンストーミングに代表されるようにアイデアはどんどんと広がっていくのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


たしかにそのとおりです。しかし、ウチの会社では時々うまくいかないことがあります。

ひとつには根本的に誰も発言しないというような場合。

 「何か思いつくことはありませんか?」
 ……し〜ん………

みたいになっちゃうと、ただ気まずいだけですね。無音の世界で、みんなが「早く終われ」と願っているような会議ではアイディアのでようもない。

もう一つの課題は、発想や思考がある面だけに集中しがちになること。

たとえば、「会議での発言を増やすには?」なんてブレストをやっていて、「し〜ん」では笑い話ですが、誰かが「否定的なコメントをしないようにする」と言い出すと、過去の否定的なコメントや、コメントの仕方についてだけアイディアが出てきてきまい、多面的な検討がなされないわけです。

人間はどうしても、直前の言葉にイメージを引きずられるので。

■インターネットこそがアイディア刺激の要素

こういう時に役に立つのがインターネット検索です。

 会議 活性化

などのキーワードで検索してみると、いろんな具体的取組や、その心理的要因、議長の進め方などの説明が簡単に見つけられます。こういったものを参考に自分のイメージを刺激していくことで、全方位的な発想が可能になるわけです。

インターネットで載っていた取り組みそのものが回答になることは多くはありませんが、自分の部署でこれをやるとしたらどんなやり方がいいだろうか、と適用を考えてみるだけで結構良いネタがたくさん上がりますよ。



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以前の記事手帳はアナログかデジタルかで、デジタルの手帳にトライしたけど、最終的にアナログ(手書き)に戻ってきたと書きましたが、最近またデジタル化をしつつあります。

ひとつには、スケジューラが非常に安定してきて、使いやすくなったこと、もうひとつはiPhoneやAndroidスマホを常に持ち歩くようになって、この上さらにノートまでというのが辛くなってきたからです。

こうしたことでちょっと実感したのが、以下の書籍のセリフ。

★P71〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

しかし独立し、会社をマ不ジメントする立場になると、自分の予定をスタッフにも把握してもらう必要が生じました。

そうなると自分の予定作業より活動を伝える機能が大切になります。その目的を満たすため、いまはクラウドのカレンダーでスケジュールを共有しています。

いずれにしても目的によって最適な一冊は違います。目的が変わらなくても、人生のステージによってふさわしい手帳が変わる可能性もあります。

自分の活動記録を振り返る必要がある業種や職種なら、活動を1日1ページで記録するタイプの手帳もいいかもしれません。

去年まで自分にふさわしかった手帳が、今年も使いやすいとは限りません。手帳と仕事はリンクしているので、仕事における役割の見直しは、手帳の見直しにつながります。手帳が仕事を選ぶのではなく、仕事が手帳を選ぶのです。まずは、あなたの仕事の役割を明確にすることが大切です。仕事の役割が明確になれば、手帳の選び方や使い方はおのずと決まってくるでしょう。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


たしかに仕事のやり方が変わると、今までのやり方が変わってきます。

私の場合、過去のノート術に書いたように、1件1見開きで自分の考えるべきことを一気に書き出すことが多かったのですが、ここ数年は、1件のネタを何日、場合によっては1年近くもいろいろ追記しながら考えをまとめることが多くなりました。このため、手帳に書きかけの(未決定の)ネタには付箋を貼っておくのですが、付箋が多くなったり、ノートだと書くところが少なくなったりして、ちょっと面倒になってきました。

■再度デジタルへ

過去の記事手帳の使い方全体像でご紹介したように、私が手帳に期待する機能は

 ・将来やりたいと思っていること、将来なりたい姿、夢など
 ・スケジュール
 ・プロジェクト
 ・タスクリスト
 ・ミッション、行動の基準
 ・その場限りのメモ
 ・ゲシュタルト、自分の考え、興味のあるテーマについて書いたもの
 ・知識、事実の記録
 ・ライフログ、日誌、日記、読書記録
 ・備忘録、連絡先リスト
 ・人物カルテ

のような機能があります。

このうち一部だけをデジタルに移動しました。

■カレンダー、スケジューラ

いまいろいろ試行錯誤している段階ですが、スケジューラ機能は、Google カレンダーとアウトルックでほぼ問題がなくなりました。以前、失敗した長期ビューの問題も最近のGoogleカレンダーで解決していますし、アウトルックとGoogleカレンダーを同期させられるようになったので、2重登録をしなくて済むようになりました。

■その場限りのメモ

こちらは、メモ用紙付きボールペンからスマホのメモアプリに移動しました。こちらを参照メモ帳アプリも使う

ただし、これはまだアナログも併用しています。

■備忘録、連絡先リスト

完全にデジタルに移行しました。もうアナログにはデータは残っていません。
まあ、とっても簡単で、テキストファイルをGoogleDriveにおいているだけですが。

人物カルテ

こちらは MindMap に移動しました。

MindMapソフトは XMIND を使ってます。
これを出先でも使いたくて、Windows のタブレットを買いました。

 
 マウスコンピューター 8型Win8.1タブレットPC Office付 (Win8.1/AtomZ3735F/2GB/32GBeMMC/Office H&B) WN801v2-WD

これを Nexus7でデザリングして使ってます。

■その他のノート

その他のノートでまだ全部アナログから抜け切れていない機能もありますが、基本的には Microsoft OneNoteに移行するテストをしているところです。

ある程度、運用がまわせるようになったら、また共有します。

■機能毎に考えてみては?

もし、あなたがデジタル化を進めようと思うなら、私のやり方が参考になるかもしれません。
つまり、ノートや手帳の持っている機能をひとつづつ分解して、その単位でデジタルに移行していくことです。

すべてが移行できるようになるまでには、結構時間が必要ですし、併用期間もながくなるので、荷物を持ちたくない方には向かないかもしれませんが、一気にやろうとすると、「こっちではできたのに…」みたいな問題に次々とぶつかってしまい、やる気が削がれるかもしれません。

ちょっとづつ体質は変えていかないとできないですね。リバウンドが怖いから。

■ちなみに iPhone

ところで、iPhone やスマホも持っているのですが、こちらは画面が小さいし、Googleサービスとはちょっと相性が悪いので、高機能な電話機になってます。ガラケーでも十分だった…。

考えてみると

 ・iPhone
 ・Android スマホ
 ・Android タブレット
 ・Windows タブレット
 ・ChinaUnicom セルラーフォン(海外出張時用)
 ・ガラケー

とまぁいろいろカバンに入ってますが、一番使うのは、タブレットの2台。もうちょっと整理しようかなぁと思う今日このごろ。


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とくに若い人におおい仕事への不満ですね。

私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。

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 「そうか。仕事で成長したいんだね。」

とかわかったようなことを言ってますが、内心は…。

■面白いと感じるのは千差万別

人間は何が楽しいかというのは、人それぞれです。いわゆる「蓼食う虫も好きずき」と言うやつですね。
そんなものに合わせて仕事を作っているわけではなくて、「お客様が買っていただける仕事を分担している」のだから楽しいわけがない。ましてや、それで成長してほしいわけではなくて、仕事を通じて、結果として成長する人が成長しているだけなんですよ。

じゃぁどういう人が成長するかというと、「仕事のヒントを鵜の目鷹の目で探している」人ではないかと。

■下積み仕事には成長のヒントがいっぱい

下積み仕事は割りと単純な仕事が多いです。当然ですね。何のスキルもない人に大きな仕事が任せられるわけがないですから。
もし本人がスキルがあると思っていても、それはスキルではありません。スキルというのは、人に見せれるようになって結果を出し、人から評価されてはじめて「スキル」なんです。結果が伴わないものは単なる「思い込み」です。
わからないのでだれでもできそうな仕事を与えます。その仕事がきちんとできたらスキルとして認め、もう少し難しい仕事を与えます。そうやって徐々に仕事は大きくなっていくんですね。

ところが、この単純なだれでもできそうな仕事にはすごいヒントがあるんですね。
以下の本に書いてありました。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●コピーを頼まれたら、その書類の中身をチェックしているか
しかし、受け身で仕事をしていては成長につなげることはできませんし、よい結果を出すこともできません。
仕事をするときは、どんなに此細なことでも「最終的な目的」を考えてとり組むことが大切です。
たとえばプレゼン資料のためのグラフを作るよう指示されたとき、多くの人は、言われた通りにグラフを作ることだけを考えます。

しかし、そのグラフがなぜ必要なのか、プレゼンのなかでどのように使われるのか、そもそもプレゼンの全体像はどうなっているのか、プレゼンの目的は何なのかといったことを考えれば、同じ売上のグラフ一つ作るにしても意識が変わるはずです。
「10年分のデータならどう見えるか」瞥他社製品と比較するとどうか」など見せ方の工夫を自分なりに考えられるようになり、上司の指示以上に効果的な見せ方を提案することもできるかもしれません。
ひとくちに「一生懸命、仕事をする」といっても、「言われた通りのグラフを、できるだけ早く作ろう」という姿勢の人と、「最終的な目的」を意識してとり組む人とでは、出せる結果に大きな差がつきます。

鳩山玲人(著) 『桁外れの結果を出す人
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★――――――――――――――――――――――――――

仕事の取捨について考えると、私はいつも、建設コンサルタント会社に新卒で人社してきた若いコンサルタントのことを思い出します。
会社から彼に与えられた仕事は、図面の色塗りでした。

図面には、建設予定の道路が描かれています。そのままではプレゼンで説明するときにわかりにくいので、図面にひたすら色を塗っていくのです。

半年ほど経った頃、彼は単調な仕事に耐えかねて、「もっと技術者らしい仕事をやらせてほしい」と訴えてきました。どうやら彼の目には、色塗りの仕事が無理やりやらされているだけの「捨てるべき仕事」として映っていたようです。私は図面を指さして、矢継ぎ早にいくつか質問をしました。
 「この図面の縮尺は?」
 「この道路のカーブは半径何メートル?」

彼は即答することができず、図面に記入されていた数字を読み上げようとしました。

じつは図面をパッと見ただけで縮尺や道路の半径を把握する技術は、一流の建設コンサルタントになるために欠かせないスキルです。色塗りの仕事は、その技術を学ぶ絶好の機会です。質問に即答できなかったのは、図面を一目で把握する技術をまだ身につけていない証拠。色塗りから卒業するのは早すぎます。そのことを指摘すると、彼は吹の半年間、一生懸命に色を塗っていました。目の前の仕事の意味を改めて考えた結果、捨てるべき仕事がやるべき仕事へと変わり、仕事に取り組む姿勢も変化したのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――★


つまり、そこにどの様な要素があるのかを考えれば、そこから学ぶことはいくらでも出来るんですよ。
そうやって自分を成長させた人だけが、「この仕事は面白い」といえるんでしょうね。

で、私から質問

 あなたがいまやっている仕事は面白いですか?

■余談:複数部の資料を綴るときのビジネスマナー

最近はすっかり「コピー」という仕事が少なくなって、資料は全部電子データで所定のフォルダに置く、という運用が多いですが、それでも若干はあります。
そういう時に気になるのが、ホチキスやクリップの止め方。

クリップで止める場合、同じ位置で複数部を止めるとクリップをハメた位置が分厚くなりますよね。私が入社間もない頃先輩に言われたのが、

 クリップを同じ位置でとめるな

というビジネスマナー。

資料を誰かに渡すときに、複数部を渡すには綺麗に厚みが揃っている方がスッキリして見えますよね。
だから、クリップは少しづつずらして綴じて複数部まとめるんですよ。

ホチキスも同じ。ホチキスの場合は、本綴じにするのか、左上に斜め綴じにするのかという配慮と、綴る位置を少しづつずらしてとめるという配慮が必要なんですね。

知ってました?



■参考図書 『桁外れの結果を出す人

34歳ときに三菱商事からサンリオに入社した鳩山氏。
海外でのライセンス事業に注力した結果、欧米での収入が大きく伸びたことで(営業利益
の90%以上は海外)、会社の営業利益は5年で約3倍、時価総額は約7倍に。
その実績をかわれ、2013年6月には39歳にして、DeNAの社外取締役に抜擢。
鳩山氏は一体、どのようにして桁外れの結果を出し続けているのか。
その秘訣を具体的に伝授。

*********************************
これをやるか、やらないかで
3カ月後に大きな差がつく!

第1章 桁外れの結果を出す人は、人が見ていないところで何をしているのか
第2章 不安をうまく利用するから、結果が出せる
第3章 人間関係をおろそかにすると、どんな努力も無駄になる
第4章 今の時間の使い方が、3カ月後の仕事の実績を左右する
第5章 現状に満足した瞬間、成長はストップする
第6章 私が新人の頃から徹底してきた仕事の基本




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●本書を引用した記事
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
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会社で、「これはルールだ」と言われる場合と「モラルが必要だ」と言われる場合がありますね。
ルールとモラルってちゃんと区別して使ってますでしょうか。

私が「なるほど」と思ったのは次の説明。

★P83〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ルールとモラルの違いをご存知でしょうか。

モラルは、私たちが目指すべき中心点です。中心に近ければモラルが高く、同心円状に離れていくほどモラルは低くなります。

ルールは、モラルからこれ以上離れてはいけないという限界を示す境界線です。

ルールは、守るか守らないか。一線を越えたらアウトです。コンブライアンスが叫ばれる昨今、国や企業は以前に増して多くのルールを導人するようになりました。これはあまり望ましい状況ではありません。
ルールが強調されると、境界線上の内側ぎりぎりのところにな人が増えます。

モラルの中心から離れているのに、「ルールは守っているから問題ない」といって平気な顔をする人が増えるのです。

ルールは、モラルから離れないように自分たちを律するための手段のひとつに過ぎません。私たちが目指すべきは、より尚いレべルのモラルを身につけることです。

ところがルールを強調しすぎると、ルールを守ることが日的化して、モラルが軽視される逆転現象が起きる。過剰なルールが、かえってモラルの低下を引き起こすのです。

弊害はそれだけではありません。ルールか増えれば、手続きも増えます。手続きが増えれば組織の効率も落ちます。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


この説明にある「中心点からの距離が離れるほど低くなる」というモラルと、「境界線が明白」なルールはイメージがとってもわかりやすいです。

モラルには境界線がありません(人によってはビシっとあるかもしれませんが、私は気分によってレベルが変わります)。だから、××まではOK、××+1はNGみたいにならないんですね。

モラルがいい加減になってくると、「ルール」を作りたくなります。境界が明白なので、誰から見てもわかりやすい(とはいえ、抜け道もありますが)ことは確かなのですが、ルールを作るとルールの抜け道を探したくなって、もともとそのルールを作った時の議論やそれが期待した結果はどこへやら、になります。

■モラル違反を話し合う

一方で、「モラル」というのは、人や気分によって変わるものなので、これを会社や組織で統一していくのは、とっても手間がかかります(究極的には無理ですが)。

しかし、組織を運営する上で、すべての行動を明文化して規定できるのであれば問題ないのですが、現実的には無理です。

 「仕事時間中の携帯電話は禁止します」

というと、「じゃあスマホならいいんですね?」みたいな話になります。しかたがないので、「携帯電話もスマホもダメ」と書くと、今度は「これはタブレットです」みたいに?

「モラル」であれば、「仕事の時間は仕事に集中する」ことで活動がされていくようになります。

モラルを高める方法は、いろいろあるみたいですが、ジョンソン・エンド・ジョンソンのクレドーは有名(だと思います)。

このクレドの一節を引用すると、

★――――――――――――――――――――――――――
我々の第一の責任は、我々の製品およびサービスを使用してくれる医師、 看護師、患者、そして母親、父親をはじめとする、すべての顧客に対する ものであると確信する。
――――――――――――――――――――――――――★


と書いてあります。

ジョンソン・エンド・ジョンソンでは、これについて毎日何かの事例をあげて、それについてどのようにクレドーに一致しているのか、どうしたらもっと良くなるのかを話し合うことをしているそうです。

話し合うことで、その抽象的なイメージが個人個人に対して事例として蓄積され、みんなが共通の判断に基づいて行動ができるようになる効果があるそうです。

 「○○ってウチ的にどうよ?」

みたいな話をしてみませんか?

■マニュアル、ガイドライン

ちなみに、どちらも文章化した時には、呼び方が変わるそうです。

★P84〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ルール依存の危険性が顕著に現れるのは、不測の事態に直面した場合でしょう。

ルールとモラルを文書化すると、ルールはマニュアルに、モラルはガイドラインになります。

マニュアルは、内容が具体的です。歩行についてのマニュアルがあるとしたら、右足を出して、次の左足を出す動作がノウハウとして示されます。ある意味では親切ですが、不測の事態に直面すると役に立ちません。

たとえば歩く先に障害物があったとします。マニュアルがその事態を想定していなければ、マニュアル頼りの人はお手あげになる。欧の一歩をどこに踏み出せばいいのか、自分で考える訓練を積んでいないからです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★



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ビジネススキル・イノベーション』という本に、会議を整理する方法というのが書かれてましたので、ちょっとヒントとして共有します。

★P73〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●会議の機能を数値化して見直す

ある電機メーカーの部長が、私にこうこほしたことかありました。

 「先月、出席した会議の数が 50 種類を超えました。一回一時間前後ですが、事前準備も含めれば月100時問を会議に取られてしまいました。もはや会議に出席することが私の仕事のようなものです」

これは極端な例かもしれませんが、毎日のように何かの会議があり、白分の仕事がなかなか進まないと悩んでいる人は少なくないでしょう。

会議の多くは、上長の不安から生まれます。現場から離れたマ不ジャーは現場で何か起きているかを把握すろために下にホウ・レン・ソウ(報告・連絡・相談)を求めます。それでも満足せず、会議をつくって不安を解消しようとするのです。

なかには仕事がヒマなので、自分は頑張って仕事をしているというアリバイづくりのために会議をつくるマネジャーもいます。

いうまでもなく、こうした会議は不毛であり、関係者にとってはいい迷惑です。ただ、一度つくられた会議を廃止するのは容易ではありません。会議一つ一つを切り取ると、それぞれに存在意義があります。

プロジェクト会議の廃止を提案しても、「プロジュクト会議は必要だ」と言い出す人が絶対に出てきて、やめるにやめられないのです。

不毛な会議をなくすには、個別の会議で必要か不要かを判断するのではなく、組織で行われる会議全体をデザインする発想が求められます。

いま行われている会議には、それぞれ役割があります。会議は役割を果たすための手段に過ぎません。

会議が乱立している組織は、ある役割に対して複数の手段が用いられて重複している状態にあります。そこで組織内で行われている会議を役割別に整理し、重複したモノを省いたり手薄なところを追加して、全体でデザインし直すのです。

●会議の 10 の役割を、一ポイントか二ポイントで評価する

具体的には、会議を役割ごとに評価することから始めます。評価には、会議と役割のマトリックスを活用します。ヨコ軸は会議の名称、タテ軸は会議の役割です。会議の役割は、ぜんぶで 10 あります。

 ・現状を共有する
 ・経営方針を伝える
 ・負担を再調整する
 ・方剣を決める
 ・意見を集める
 ・不満を引き出す
 ・やる気を高める
 ・連携を強める
 ・仲問を知る
 ・一体感を育てる

です。会議ごとに、これらの役割を担っているかどうかを、二ボイントと一ボイントの二段階で評価していきます。
 :
 :(中略)
 :
各会議の評価が終われば、役割ごとにポイントを集計して、全体で現在どの役割が重点的に満たされているのかをチェックします。

「現状を共有する」という役割については、ブ口ジェクト会議、課会議、工程会議がそれぞれ一ポイント評価とすると、全会議で六ポイントに。同じように役割ごとにポイントを集計した結果、「経営方針を伝える」が三ポイント、「方針を決める」が、一ポイントだったとしましょう。

こうやって数値化すると、「現状共有の比重が重すぎる。六ポイントは多すぎるので、五ポイントにしよう」、「方刻を決める会議が少ない。全体で一ポイントは増やすべき」と、現状の役割の過不足が浮かび上がってきます。

あとはこれを叩き台にして、会議の統廃合を行います。
 :
 :(中略)
 :
こうして数値をもとに全体をデザインしていくと、一見必要に見えた会議がじつは不要だったり、他の手段で代用できることがわかってきます。

全体のデザインを示せば、個別の視点で「この会議は絶対必要」と主張する人に対しても、統廃合を説得しやすくなります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


組織の長でないとできないことがすくなくないですが、「会議が多すぎる」という課題認識は持っていることが少なくないので、こういう形での提案は、説得力が結構高いです。

ただし、統合した場合に、どのように議事を進めるかまでちゃんとデザインしていないと、「やっぱり十分コミュニケーションができていない」という抽象的な反対論でひっくり返される場合がありますので、やる場合は慎重に。



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根回しって、おそらく経験の浅い方だとちょっと陰湿な感じがするかもしれませんが、サラリーマンをする上では必須の活動です。

根回しについて、うまく説明してあった本がありますので、ご紹介します。

★P65〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●根回しの効用を問い直す
インパクトの大きいことを相手に伝えるとき、みなさんは事前に根回しをしているでしょうか。

関係者間で事前に調整を済ませておく根回しは、日本の企業文化の一つです。ただ、社内政治と結びついてダーティなイメージで受け止められる場合が多く、最近では根回し不要論を主張する人も増えています。

しかし、根回しの目的は、単なる意見調整ではありません。根回しの目的は、 「インパクトを和らげる」コトです。

根回し抜きで物事を進めれば、突然の変化についていけずに感情的なトラブルに発展することもあります。たとえば人事異動や事業の統廃合などはインパクトが大きく、根回しなしでやると現場が混乱します。それを防ぐために事前にコミュニケーションを取り、相手の戸惑いや不安を最小限にとどめるわけです。

●根回の意味
もともと根回しは、樹木を植え替えるときに使われるガーデニング用語です。

成長した樹木を別の場所に移すとき、何の 1 夫もなくそのまま移植すると、枯れる確率が高くなります。樹木は、根の先に生えている細根から水や養分を吸い上げます。しかし移植時には、根の先端部を切って運ばざるを得ません。

その結果、水や養分を吸わない根元の固い部分しか残らず、移植して水をあげても枯れてしまうのです。

では、植木屋さんはどのような工夫をしているのか。

樹木を移植する前に、まず根元の太い根の一部分の皮をぐるりと剥きます(環状剥皮)。

ふたたび土中に埋めて放置すると、剥いた部分から細根が生えてきます。これを何度か繰り返すと、根死にたくさんの細根が生えてきて移植に耐えられるようになります。

この一連の作業を根回しといいます。この造園技術の用語が転じて、いつしかビジネスでも根回しという表現が使われるようになりました。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
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本書では、根回しのプロセスとして以下の様な説明がされています。

★P66〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●厳しい決断のもとでも相手が枯れない配慮をする

こうした経緯を踏まえると、ビジネスに求められる根回しのプロセスも見えてきます。

ガーデニングでは移植の前に環状剥皮して樹木に刺激をりえます。
ビジ不スの根回しも同じで、まずはこれから起きることを告知して、新しい空気に触れさせる必要があります。

ガーデニングの場合は環状剥皮のあとに元の場所に埋め直して、細根が生えてくるまで放置します。ビジネスも同様で、告知したあとは相手の準備が整うまでじっくり待つプ口セスが必要です。
事前に告知して新しい環境を実感させ、元の環境に戻して、対応時間を与える。こうしたプロセスを経ることによってインパクトが和らげられ、物事がスムーズに進むようになります。

ガーデニングの根回しに手問と時間がかかるように、ビジネスの根回しにもそれなりの手間と時問が必要です。それが組織のスピードを鈍らせるという意見もあるでしょう。

しかし、根回しにかかる手間や時間は、人を活かすために必要なムダです。根回しなしで進めてまわりを枯らせるやり方が、組織に良い成果をもたらすとは思えません。

ビジ不スでは、ときに相手に衝撃を与える厳しい決断を迫られることがあります。そうした決断のもとでも、相手が枯れてしまわないように最大限に配慮する。その具体策が根回しなのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、

 1.通知を相手に知らせる
 2.時間を置く
 3.実際に公知にする

というステップを踏んでいますが、私は

 1.「課題」について相手の意見を聞く
 2.いくつかの意見を総合し、自分の意見を加える
 3.それについてコメントを聞く
 4.公知にする

というステップを踏みます。私の場合、まずリサーチをして、自分のやりたいことに対して、賛成派と反対派、中間層を振り分けてから、それぞれに対しての作戦を考えるようにしてます。
また、「相手」によって言い方を変えます。相手のなるべく耳障りではないように。

さらに根回しする相手も選びます。こちらは根回しの順番を参照してください。



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「今の部署から別の部署にい移動したい」サラリーマンなので、大抵の場合はかなわぬ望みです。確実な方法はありませんが、全くできないこともありません。上司を利用するあなたが他部署への異動を希望していると仮定しましよう。異動希望の自己申告を人事部宛に出しても、直属の上司が優秀なあなたを手放したくなくて、人事部の意向も聞かつぶず、その希望を握り潰すことはよくあることです。一度や二度、異動..

模倣と創造のバランスを取る

最近とみに AI やら ディープラーニング やらが話題になりますね。多くの人が知っているゲームでもっとも難易度の高い囲碁でコンピュータが人間に勝った、というのが結構センセーショナルだったような気がしますが、それにもまして、クラウドが発達して巨大なデータを集めて、それを統計的に解析できるようになったことがおおきいような気がします。模倣と創造ということで、こういうことがよく言われるようになりました。..

打ち合わせ時間を決めるための打ち合わせ

何かを決めたいのだけれども、意思決定者がつかまらない、関係者のスケジュールが合わない。たいていプロジェクトの関係者が増えると、スケジュールが遅れる理由の隠れたトップがこれです。上司を捕まえるためのスケジュール上司と定期的に会う筆者には、上司と「直接あって話す時間」が必要です。いかに独立心の強い筆者でも、限界があります。上司とのミーティングをスケジュールすることは、大きな時問の投..

仕事のプロセスの教科書3:要約2

久しぶりのビジネス書紹介。いい意味で、「期待はずれ」の一冊でしたので、いつかご紹介したいと思っていた本のご紹介をしたいと思います。本日は、本書『「仕事のプロセス」の教科書』の要約をお送りします。長くなるので分割してお送りしてます。その第2回「とにかく頑張ります」病努力で何とかしようとする人問題分析のブロセスでは、まず、行動する前に「考える」という時間を設けます。この時間で自分の方法を..

仕事のプロセスの教科書1:目次

久しぶりのビジネス書紹介。いい意味で、「期待はずれ」の一冊でしたので、いつかご紹介したいと思っていた本のご紹介をしたいと思います。いい意味の期待はずれどうして期待はずれだったかというと、タイトルだけ見て勢いで買ってしまったので、仕事のプロセスとはどのようにあるのが理想で、現実とのギャップが何に起因していて、どうすればいいのかというところが書いてある本かと思って買ってしまいました。まあ、私が期待し..

情報開示はどこまで必要か

よく「当社はフラットな組織を目指しています」みたいなお話を聞く機会があります。何を持って「フラット」と言うかはよくわかりません。だってその会社には、社長役員部長課長係長その他大勢というちゃんとしたヒエラルキーがあります。フラットというのなら、社長その他大勢になっているかというと、10人規模の会社ならそうでしょうけど、100人規模、1000人規模でそんなことができるわけがない..

やりたくないことを片付ける方法

あまり気が進まないけどやらなくてはいけないこと、って仕事をしてれば良くあります。気が進まないから、何かと理由をつけて後回しにするのですが、後回しにするのでずっと頭のどこかに引っかかっていて、それがまたストレスになったり、ますますやりたくなくなったりします。いやなタスクはあなたの不得意だいたい、「気が進まないタスク」っていうのは、どこかに自分の不得意なことを含んでます。つまり、自分の不得意なことを発見するチャンスなんです。ノートを開..

担当者を決めない計画立案

プロジェクトスケジュールを決めるときに、1.タスクをリストアップする2.日程を決める3.担当者を決めるってやりますよね。でも時々担当者を決めないままスケジュールとして公開してしまう場合があります。多くの PMBOK 系の進め方だと、担当者を決め、最終的に各担当者の業務負荷をチェックして業務量を可能な限り平準化するのがセオリーです。私の勝手な持論ですが、世の中セオリー通りには行かないものです。原則は担当者ありき当然ながら、担当者を決めなければ、そのタスクを責任を..

部下力のみがき方3:キーメッセージ

結構久しぶりですが、ビジネス書をご紹介します。図書名称:上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方著者:新名史典いかにもサラリーマンに向けの本なので、読んだことがある方も見えるかも。私のブログでも時々引用させて頂いています。とくにポイントだと思うのは上司が仕事のボトルネックという点。仕事の効率を挙げるためには、上司をうまく巻き込んで行くことが重要。..

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