Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント
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「既に達成したかのごとく、プロジェクトゴールを語り合え」
名言だと思う。
変革プロジェクトは、様々な立場の人が集まった寄り合い所帯である。
本来ならバラバラなメンバーが、一つのゴールを目指さなければならない。そのためにはまず、「これから登る山＝変革のゴール」がハッキリ示されていて、常に互いに語り合い、明日やるべきことをゴールから逆算して考えなければならない。
それが「既に達成したかのごとく、プロジェクトゴールを語り合え］ という言葉の意味である。
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★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
ゴールを何人か集まって考える時、「あれもこれも大事だから、あれもこれも達成しよう」になってしまうことが多い。または、あれもこれもを内包した、ぽんやりとしたゴールを１つだけ決めてしまう場合もある。
これでは、何かを決めたことにはならない。やることとやらないことが明示的に書かれていなければ、後々の意思決定の場面で頼りにならない。
「やらない」とすることが難しいならば、日野自動車の例のように「後でやる」とするのでも良い。このプロジェクトではお墓の土台である業務とシステムの基盤整備を最初の1年でしっかりとやり遂げ、次の1 年で墓石の部分に取り組んで、最終的には両方を成し遂げた。でも、「一度になんでもやる」という暖味な状態だったら、いまだにどちらも成し遂げられていないかもしれない。プロジェクトが迷走し、貴重な資源も分散してしまうからだ。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P46〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
プロジェクトゴールは床の間に飾っておくものではない。プロジェクトでの意思決定に使っていくツールである。だからこそ、ツールとして不十分だと気づいた時には、再度議論し直す勇気が必要になる。
変革プロジェクトを立ち上げた時に議論して決めたプロジェクトゴールに対して不十分さを感じるということは、それだけプロジェクトが進展し、共体的な検討までたどり着いたことを意味する。見直すことに対して、必ずしもネガティブになる必要はないのだ。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P49〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
コンセプトがないゴールは、ただの「目指すべきアドバルーン」になりがちだ。「売上10%を目指せ」「今より40%効率化せよ」というのは確かにゴールで張るのだが、それだけでは人はついてこない。「なぜそれをすると、ゴールに到達できるのか？」「どういう勝算があるのか」を示さないと、ゴールなんて過去声だけだと思われる(大抵の場合、本当に掛け声だけだったりする)。ゴールを目指そうにも明日から何をしたら良いのかもわからない。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P60〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
合宿の利点は、立ち上げたばかりのプロジェクトチームが、即座にいいチームになれることだが、それ以外にもある。「具体的過ぎる話、詳細過ぎる話がやりにくい」ことだ。普段の会議とは違って、設備も時問も制限があるから、パワーポイントのきれいな資料を用意しまくるというよりは、フリップチャート（模造紙）や付箋を使って、その場で議論を発展させていかざるを得ない。それがいい。
事前に資料が用意されていると、どうしてもだれかが作ってきた資料を、上から目線でレビューするという雰囲気になりがちだ。でも資料が最初からなければ、自分たちで手を動かしてアイディアをひねり出すしかない。普段のオフィスで同じことをやろうとすると、「もっとちゃんと資料を用意しろ」となりそうなものだが、合宿だったら「まあ、合宿ですから。まずは議論しましょう」となる。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P56〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●変革にとってのF制約」を聞き出せ
「方針を示してください」という質問よりも「○○は、会社としてアリですか？」という質問の方が、ずっと効果的である。つまり、プロジェクトとして守らなければいけない制約事項を聞くのだ。
逆説的なのだが、制約をしっかり聞いておくと変革のプランを練る時に、大きな自由を手に入れられる。制約の枠の中に収まってさえいれば、多少突飛な発想でも、許されるはずだからだ。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P89〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●4大調査フォーマット
・一覧表
・アクティビティ一覧
・業務フロー(スイムレーンチャート)
・ファンクショナリティ・マトリクス
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P109〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●また後で聞きにいける関係を作る
ヒアリングは一度で終わらない。聞きそびれたところ、さらに検討を追加したもの、新たな事実が明らかになったところ、投資対効果を算出するための基礎数値集めなど、後から追加で聞くことは山のようにある。
その時、現場の方と信頼関係ができていないと、時聞を割いてもらえなくなる。ヒアリングは、現場との関係作りの場であると考えるべきだ。極端なことを言えば、現場との関係が壊れるくらいなら、ヒアリングの目的が達成できなくてもいい。後から追加で聞けるのだから。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P159〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●もれなく施策を出したかチェックする方法
たまにしか参加しないメンバーや関係部署の社員はいつまでたっても「施策出しきれいている気がしないな」「施策受けているか不安」と感じてしまう。そういった方にも納得してもらい、変革プロジェクトに協力してもらう必要がある。そういう時には「施策―課題マッピング法」を作る。
縦軸に Assessment フエーズで分析した課題、横軸には考え出した施策を並べ、対応関係が一目で分かるようにしてある。こうすることで、全ての施策をやれば課題が全部解決できることや、それが無理な場合はどの施策から手をつければよいのかを議論できる。この例だと、 「シンクライアント化」と「メール送受信の制御」の 2 つの施策を実施すれば、全ての課題がカバーできる。予算には限りがあるのだから、当然この 2 つから実行することになる。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P161〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●業務改革の王道6選
1. 標準化
2. 一元管理
3. 業務集約
4. アウトソースノオフショア
5. 承認ブ口セスの見直し
4 納期短縮
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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★P229〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リスクを把握し、対応する4ステップ
1.プロジ工クト逐行上のリスク
プロジェクトをやり切るために必要な人材が、途中で引っこ抜かれてしまうのではないか？
反対者が多くて現状のルールを変えられないのではないか？
システムが期限までに完成しないのではないか？
このような、プロジェクトをやり切ること自体への懸念は挙げていけはキリがない。だが、計画を立てる段階で考慮しておけば、対処できるリスクも多い。起きてしまってから慌てるのではなく、今だからこそきちんとリストアップしておこう。
2.施策実現上のリスク
次に、プロジェクト全体というよりは特定の施策のレべルでもリスクを考えてみる。よりイメージしやすいため、具体的なリスクが挙がる。
白川克(著) 『業務改革の教科書』
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