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Tag:昇進

 頑張って仕事をして、それなりの成果を出していれば、昇進・昇格は自然とついてくる

わりと普通に言われていることだと思いますが、微妙に合っているような、合っていないような…。

なぜ能力が高いのに、昇進・昇格(要は職位と給料)が伴わない人がいるのか、そのへんのウラ話をイッパツ。

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面接官をしていて、「この人なんだか積極性がないなあ」と思うことがあります。
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羨ましいですよね。ちょっと妬ましかったりする。

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 頑張って仕事をして、それなりの成果を出していれば、昇進・昇格は自然とついてくる

わりと普通に言われていることだと思いますが、微妙に合っているような、合っていないような…。

なぜ能力が高いのに、昇進・昇格(要は職位と給料)が伴わない人がいるのか、そのへんのウラ話をイッパツ。

■標準昇格年数

社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』という本にこんなことが書いてありました。

★P135〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●標準昇格年数を経営者は持っている
「うちの会社は昇格スピードが遅い。このままいてもいいか?」と悩むのであれば、経営者に標準の男格年数を聞きましょう。

経営者は必ず標準の昇格年数を想定しています。

成長シートをもとに、成長が確認できたら一般職層から中堅職層、中堅職から管理職層にステップアップさせようと決めているのです。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
―――――――――――――――――――――★


あまり公開はされないみたいですが、ある程度の規模の会社であれば、これは常識。

従業員10人未満とかの小さな会社だとそうは行かないと思いますが、100人規模以上になれば、人事評価、すなわち昇進・昇格にある基準を設けないと人事制度になりません。

その基準というのは大抵

 ・滞留年数
 ・直近の能力評価結果

の2つです。

たとえば、

 一般職5級から4級の昇格要件
  5級の滞留年数が3年以上6年未満
  S ランク評価を2年以上継続する、または 前年が SS ランク
  過去5年間で B ランク評価がない
  ※評価は C>B>A>S>SS のような場合

みたいな感じ。

人事としてはまず、この2つの条件で候補者を絞り込んでしまいますので、この条件からはずれた場合には候補にはなれません。
その後、候補者の一覧を部門ごとに部門長に送付して、「この中から××人を選抜してください」というのが人事部の常套手段。

■滞留年数

どんなに能力が高くても昇進・昇格できない条件が、この「滞留年数」というやつ。

ようは以前の昇格からどれだけの年月が経っているか、という能力とはなんの関係もない条件で評価がされます。

気をつけないといけないのは、ここに制限があることです。上記の例では6年未満とかきましたが、この例で言うなら、同じ職能級に6年滞留すると、その人はもう昇格できなくなってしまいます。一般職の場合は結構ゆるいことが多いみたいですが、管理職はかなり厳格です。

考えてみれば当たり前で、昇進や昇格は、次世代の管理職や役員の選抜です。
極端に言えば、役員になって次の年に定年、という人は役員にはできません。それでは役に立たないですから。

会社としては、それぞれの役職の最低の滞留年数を満たさないような人はもう選抜対象ではないのですよ。

さらに、一定期間以上滞留するということは、その上司から見て、「上に引き上げたい人ではない」という見方もできます。

つまり一定期間以上同じ職位にとどまったら、もうそれで終わり、です。

その一定期間以上というのがどのくらいの長さなのかは、職位や会社の状況によって様々ですが、だいたい最短昇格期間(これは他の人をみてればわかりますよね)の2〜3倍というところがいい線なのではないかと思います。

■空席があるか

もうひとつ重要な要件に、「空席」という条件があります。
これは一般職の場合はあまり考慮されませんが、管理職になるには非常に重要な要件です。

もし、会社の規模が大きくならないとすれば、会社に必要な役員、管理職の数は一定です。

つまり、その部署で十分な管理職がいる場合には、管理職への昇格はできないということです。


■能力評価よりも環境で決まる

今回ご紹介した人事評価基準は、その人の持っている能力ではなく、環境の問題です。

どんなにドラッカーの教えに従って能力を伸ばしたとしても、環境が整っていないと昇進や昇格、すなわち、会社からの高い評価は得られません。

一番いいのは、能力を伸ばすとともに環境が整っている部門に移動してしまうことです。
所詮、昇進・昇格は相対評価ですので。


■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 相手に聞く準備する合図を送る
 自分の評価を知る方法
 会議室の椅子を交換する
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
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 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
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 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
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 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方



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返ってくるなり「全然ダメでした〜」と。

「どうダメだったの」と聞くと、「口外するなとは言われたんですけどね」と言いながら、しっかり口外してくれたので、私もちょっとばれない程度に公開しちゃうことにしました。

このスタイルの評価方法は、

  昇進試験グループディスカッション
  http://sarahin.seesaa.net/article/372308423.html

でも紹介したので、詳しく知りたい方は、こちらへどうぞ。

■設問


文章問題だったそうです。

★――――――――――――――――――――――――――
ある会社の営業課長になって、部下と面接をした時に、部下からいろんな発言を聞きます。さらに会社としての方針の説明があり、自分より年長の部下がその会社方針に逆らった行動をします。
しかしながら、その部下は経験も豊富で、営業成績はダントツ。

さて、この課の問題と対策を考えなさい。
――――――――――――――――――――――――――★


というのが問題だったそうです。
設問には、部下のナマの発言が記載されており、会社の方針や目標も具体的に書かれてます。

で、そのあと、自分の考えた課題と対策を発表し、少人数のグループでそれについて討議する事になります。

その様子はビデオで撮影されて、そのビデオを見ながら、評価結果を決めていくわけです。

■インバスケット


そのとき思ったのが

 「インバスケットそのものじゃん」

ということ。「インバスケット」というのは過去記事でも何度か触れてますので、私のブログページで、「インバスケット」を検索していただければ、いくつかヒットします。

ご存じない方のために、Wikipediaからちょっと引用

 http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%90%E3%82%B9%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88
★――――――――――――――――――――――――――
 インバスケットとは、架空の人物になりきり、制限時間の中でより多くの案件を高い精度で正しく処理することを目標とするバーチャル・ビジネス・ゲームのことである。
 インバスケット(未処理箱)に入っている案件を処理していくことが求められるゲームなので、「インバスケット」という名前がついたと言われている。
 インバスケットのルーツは、1950年代にアメリカ空軍の教育機関で、訓練の結果測定のために開発されたものだと言われている。
 その後、一流企業などで管理者、リーダーの教育ツールとして活用されるようになる。近年では、官公庁や中小企業でも、教育・研修ツールとしても使われている。  実施方式としては、条件・環境設定と案件が書かれた書類が受験者に渡され、受験者が制限時間内に案件処理を行う(処理の内容を回答用紙に書く)というものがほとんどである。
 自由回答式が主流であり、絶対的な正解がないというのもインバスケットの特徴である。
 絶対的な正解がなく、問題によって様々な要素を測定できる。また、繰り返すことで総合的なスキルアップが図れる等の理由から、有効かつ幅広い可能性を持ったトレーニングツールとして、各方面で活用されている。
――――――――――――――――――――――――――★


つまり、インバスケットの練習をしていれば、課題発見と課題解決の力については相当なレベルに行くと思います。

インバスケットで学ばないといけないのは、

 問題発見能力
 優先順位付け
 問題分析能力
 創造力
 意思決定力
 洞察力
 組織活用力
 ヒューマンスキル

です。
※注記:これは私が勝手に思っているだけで、本来のインバスケットでは違うかもしれません。

■答えは?


で、その人の答えを聞いてみたら、(要約すると)「課内で会社の方針を共有するべき」と答えたとのこと。

  …だめじゃん…

あなたならどう答えるでしょうか?

この答えがダメな理由は

 ・方針に従わない部下の対策しか考えてない
 ・仮説のまま対策を考えている

ということかと思います。


私の考えた答えは

  長くなっちゃったので明日に続く

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