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仕事の成果をだすための大きな要素の一つが

 味方

という要素です。

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仕事の成果をだすための大きな要素の一つが

 味方

という要素です。

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部下や後輩から「こんな風にしたらどうでしょう?」と提案が上がってくる場合がありますよね。

で、聞く限り

 「全然ダメだわ、こりゃ〜」
 
みたいな提案も少なからずあります。
まぁ、視野が狭いので、しかたがないのですが、あたまから、

 「だめ。不採用」

といってしまうと、部下や後輩のモチベーションを削いでしまう場合があるので、結構気を使います。

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「このやり方はおかしい」「ちょっといいアイディアを思いついた」っていうときに、上司や対応する組織に意見や提案を出したりすることがあります。

結局、こういう活動が実を結んで、評価が上がる(経験談)。

ところが、自分ではいくらいいアイディアだと思っても、関係者や責任者に聞き入れてはもらえず、不発に終わることも当然あります。

過去記事で書いたように、「言い方が問題」だったり、分析の仕方が違っている、根回しが不十分、などいろいろ理由があるのですが、根本的な所をついた「提案を受け入れてもらえない理由」というのがこちら。
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いろいろな資料を見ていると、「おっ!?」と目にとまる資料があります。
どんな良い提案をしようと、その提案を聞いてもらわなければ、意味がありません。

見た人が多くの提案書やメールの中で、その提案書を読んでみようと思えるためには、インパクトのある表題やメッセージが必要です。

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仕事の成果をだすための大きな要素の一つが

 味方

という要素です。

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何事にも積極果敢な人と、石橋をたたいて渡る人、色んな人がいます。

では、どちらが得かというと、私は「積極果敢」がお得だと思っています。

組織についても同じ。

★P46〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●積極性を評価する組織づくりを
 「そんな提案受けられないよ!他社はどこもやってないから … 」
 「何を考えてんだよ!そんな案つくる暇があったら、目の前のやるべきことで早く成果出せよ!」

上司が部下によく言うことです。

確かに過去の組織のルールでは、そうだったかも知れません。しかし、組織を取り巻く環境が急激に変化する今後は、その考え方は大間違いです。

逆に今まで通りのことや過去の成功をもとにした常識で、これからの組織を運営した場合、予測がつかないほど大失敗をおかすことでしょう。
 :
 :(中略)
 :
日米アジアで様々な組織を 20 年以上見てきて、どんな組織でも積極的にやった組織は組織内外で評価され支援者も増えます。また、積極性を評価する組織は伸びるのです。

浜口直太(著) 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
―――――――――――――――――――――★


 「はい! わかりました。その件、ウチで引き受けさせていただきます」
 「○○っていう方法があるんですけど、一度一緒にやりませんか」

こういう色んな仕事をバンバン作り出したり引き受けたりする上司を持った部下は不幸です。

つぎから次へと、やったこともないような仕事が舞い込んでくる。だからといって、過去にやった仕事や定常的にやらないといけない仕事が減るわけでもない。結局仕事がパンパンになって、1日中仕事に追いまくられてる感じ。

■組織力の変化はアウトプットが先に変わる

ところが、こういう組織って、だんだん人が増えていきます。まあ、それにともなって仕事も増えるので楽にはなりませんが。

組織が大きくなる時って、2つあって、ひとつは「会社の方針による部門の統廃合」です。

もうひとつは、組織のアウトプットが誰の目にも工数を上回って見えるとき。
つまり、これは効率なのですが、分母(組織の人員;工数)が一定で分子(アウトプットの量)が大幅に増加している場合です。

会社の方針は組織のリーダー(部長とか課長)ごときがどうこうできるものではありませんが、組織の仕事の量はリーダーが決められます。

そのリーダーがバンバン仕事を入れたり作り出したりすれば、その組織の上位組織の長(部長や役員)から、「オマエんとこ人が足りなさそうだな」と声がかかり、「はい、足らないので人を回してください」という展開になります。

つまり、組織が大きくなるときって、先にアウトプットが大きくなり、それに引きずられてメンバーが増えるんです。
※ちなみに私はこの手で組織を大きくしました。

■アウトプットが増えると影響力が強くなる

そして、アウトプットが増え、組織のメンバーが増えると、ますます多くの仕事をこなせるようになります。

いろんな部署に入り込んで、色んな仕事をもらってきたり、提案をして相手の部署に強力をしていると、そのうちに相手の組織に解決能力がある人がいなくなります。結果として自分の組織に依存する形になって、自分の組織の協力なしには仕事が進まなくなるんです。

こうなってしまえば、もうこっちのものです。

■提案したほうが勝ち

たとえば、「××をするべきか、せざるべきか」で議論をすると、かなりの確率で「する」側が勝ちます(勝ち負けの問題ではないかもしれませんが、結果的にどちらの言い分が通るかというと…)。

理由は簡単で、「××しない」ということを人間は考えるのが不得意だからです。
このあたりは過去記事

 「しない」はできない

を参照してください。

何かの課題について議論するときには、まず、「○○をしよう!」という提案を先に出せば、その提案が通ることはないかもしれませんが、その提案を基準に対応方法が決まるでしょう。

■守るより攻めろ

たとえば、なにかの対戦ゲームをしたとしても、守ってばかりでは勝てませんよね。攻めないと。
守るというのは、一点でも突破されたら負けなので、パーフェクトが要求されますが、攻めるのは、一点を突破すれば勝ちなのですよ。

攻撃は最大の防御なり」っていいますよね。まさしくその通り。

もちろん、攻めるというのは、失敗するというリスクもあります。
ただ、むやみにリスクを恐れるよりも、攻めて失敗したほうが評価は高くなる会社が多いのではないでしょうか(表面的には)。


■参考図書 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール

組織とはどういうものか、意外とわかっていない・守られていない「組織のルール」を、実例を通して具体的に解説します。




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あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
著者 :浜口直太
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●このテーマの関連図書


あたりまえだけどなかなかできない仕事のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかつくれないチームのルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない話し方のルール(アスカビジネス)

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部下や後輩から「こんな風にしたらどうでしょう?」と提案が上がってくる場合がありますよね。

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みたいな提案も少なからずあります。
まぁ、視野が狭いので、しかたがないのですが、あたまから、

 「だめ。不採用」

といってしまうと、部下や後輩のモチベーションを削いでしまう場合があるので、結構気を使います。

そんな時の、便利な返し方を


■条件付き承認

一定の条件がクリアできたら採用する、という承認の仕方を「条件付き承認」と呼んでます。

つまり、

  「いいね、その案。
   ただ、××という可能性があるので、○○ができたら(○○になったら)みんなに公開してやってみようよ」

と答える方法です。

この○○の条件を厳しくするか緩くするかで、結果的に承認をするかしないかが切り替わります。
つまり、ほとんどクリアできないような条件を出せば、答えは承認系ですが、実質的には拒否していることになります。


■質問返し

相手が気がついていないような条件を出して、それに対して相手に考えさせることで、相手から「取り下げ」を言わせる方法です。

 「その案、いいね。
  ただ、××という場合は、どうなるのかな?」

とか、

 「いいところに気がついたね。
  それをやった場合、××という問題が想定できない?」

というふうに返すわけです。

■まず承認する

いずれの方法においても、まずは、相手がなにか考えてきたこと自身を褒めて歓迎する、という姿勢を見せないといけません。

しかしながら、提案自身は拒否しないといけないのですが、近視眼的な人は、

 提案の拒否=人格の拒否

みたいに受け取っちゃう人がいるんですよ。で、そういう人ほど、近視眼的な提案を持ってきて、採用できない…、と。

結構苦しいんですよ。

そこで、考えだした方法が

 ・条件付き承認
 ・質問返し

というテクニックです。

逆に自分が提案した時にこれをやられたら、

 「あら、承認できないと言っているのね。」

と思ったほうがいいです。

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