結構久しぶりですが、ビジネス書をご紹介します。
図書名称: 上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
著者 : 新名史典
いかにもサラリーマンに向けの本なので、読んだことがある方も見えるかも。
私のブログでも時々引用させて頂いています。
とくにポイントだと思うのは
上司が仕事のボトルネック
という点。仕事の効率を挙げるためには、上司をうまく巻き込んで行くことが重要。その点を「上司を上手に使う」と著者は表現しています。
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Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント
★(抜粋要約)〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
当時27歳だった私に突然、新規営業部門の統括部長という内示をいただいたのです。
「新規に立ち上げる営業第四部は新名君にやってもらいます。」
後から聞いてさらに耳を疑ったのですが、創業オーナーのご指示は「若手にチャンスをやったら、つぶれるのか、成功するのか、この目で見たい」というものでした・・・
配属いただいた部下は、ほぼ全員が私よりも年上。中には私の親ほどの方もおられます。全く実績も何もない私にマネジメント能力があるわけがありません。焦るだけで衝突を繰り返していたころ、ある大先輩の一言に衝撃を受けることになります。その時から、私の考え方は180度変わりました。
時は過ぎ、数年後に私は商品開発部門で商品企画室長という立場になっていました。次第に私も年下の部下を多く持つようになり、彼ら彼女らを指導しているうちにあることを疑問に思うようになりました。私への報告や相談があまりにへたなのです。仕事の内容そのものはそれほど間違っていないはずなのに。そのときに私が気づいたこと、それが「彼らは上司の立場、悩み、苦悩を知らないのだ。」ということでした。
私は20代にして異常な立場を経験しました。そして、上司がどんなことで悩むものなのか?ということを肌で知ることができました。そのため、報告するにしても、相談するにしても、上司の考えを常に予測して動いていました。それが決定的な差だったのす。これを本書では「部下力」と名付けました。そして、一生懸命に実務はやっているのに、この「部下力」が発揮できない若手ビジネスパーソンの一助となりたいという想いで書き上げたのが本書です。
よく上司は部下を「可愛がる」という言い方をされます。すると、まるで「可愛い」部下を大事にするように聞こえます。
しかし、本当に上司は「可愛い」部下を大事にするのでしょうか?私は決してそうではないと思っています。上司は自分のサポートとなり、自分の力の及ばぬところにスキルを持ち、自分の動きを察知してくれる「使える」部下を求めています。
そのような部下が「可愛く」思えることはあっても、決して「可愛い」部下を優遇することはありません。なぜなら、それは自分のためにならないからです。
あなたの仕事の効率を左右している因子はなんだろうか?
それは、上司の「承認」をえることではないだろうか。
仕事は、コミュニケーションができて初めてできる。それが組織として行われる以上、部下が自分の責任範囲でできることというのはしれている。ある部門に所属していれば、その部門の上司の承認がなければ、あなたの仕事は一歩も前には進まない。他の部門に交渉に行っても、それがあなたの提案であるのか、部門の提案であるのかでは相手の動きはまったく変わってくるだろう。ましてや、「こういうふうにやりたい」とおもっても、上司から「ダメ」を出されれば、それは完全に頓挫してしまう。どれほど作業が早く出来たとしても、コミュニケーションができない人は仕事としては価値がないのだ。
だから、あなたの仕事のやり方を決めているのは上司なのだ。
その上司を上手に制御すること、それが「部下力」である。
部下力は、上手に上司に情報を出し、それによって上司の承認をもらうことである。
何かをしようとした時、すんなり上司に承認を貰える人と、詳細な情報を出すように指示されて、再び資料作りに追われる人は何が違うのか。
それは情報を出すタイミングと上司からの信頼だ。
「上司に贔屓されている」あるいは「上司に気に入られている」という風に見える人もいるだろうが、上司はそれほどウェットには考えていない。好き嫌いで仕事が進められるほど甘いのであれば、そもそも上司にはなれない。
上司といい関係を築いている人は、上司をうまく立て、適切に情報を開示して上司に承認がもらえるように努力しているのだ。それを見ずに、結果だけ見るから、「上司の好き嫌い」で仕事が割り振られているように見えてしまう。
上司の目線で物事を見ると、ぜんぜん異なるものが見えてくる。
上司の目標は自分を守ること、ひいては自分の組織を守ることだ。
その判断基準に基づいて、今の仕事はどのようなものであるのか、どのような影響があるのかを考えよう。
上司とは孤独なものである。判断は自分の責任においてしなければならない。したがってどうしても慎重になる。「失敗しても誰かが責任をとってくれる」と思える部下の目線とは異なるものが見えるのだ。その目線を意識して、上司の気持ちを先回りして、上司に情報を開示できる人が、「使えるやつ」という判断をもらえるのだ。
上司のモチベーションは、仕事の成果が出ることの他に、他部門から部下や組織を褒められることで上がる。
そして部下が嬉しそうにすることによって、自分の部下への貢献に自信が持てるようになる。だから、上司に何かしてもらったら、「上司なのだから当然」という取り方をせず「大変有難うございました」と感謝を示そう。
社会人として、何かをしてもらったら即座にお礼をいうのは常識だが、上司に対してはとくにそれを意識するべきなのだ。
上司を会議でうまく建てることができれば評価は上がる。
上司に「教えてください」と上司の知識と経験を尊重する発言ができれば、上司は気前よく教えてくれる。
また、上司とて人間関係が部下より広いわけではない。部下は部下のネットワークを持っている。それをきちんと活用できてこそ、部下としての力を上司が認めることができる。
上司は、「使える部下」を求めている。
あなたが使える部下になれば、それは上司に気に入られる部下になれるということだ。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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★P54〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
いずれにしても、仕事は人に助けてもらって初めて成り立ちます。すると、助けてもらうための術を持たないということは、組織で仕事をする人間にとっては致命的なハンデになります。そして、助けてくださる多くの入の中で、最も身近で、最も自分の仕事に影響をりえる入が上司なのです。
逆に言うと、上司を動かす力を持つということは、組織と人を動かす第一歩なのです。自分の面倒を見てくれている上司を動かすことができなくて、他部署や他の会社の人、あるいは後衆を動かすことなどできません。
なぜなら、それらの入はあなたに動かされる義務がないからです。上司には、部下であるあなたの仕事を指導し、ときに適切に動いてあげる義務があります。ですから、本来は最も動かしやすいはずです。その義務がある上司を動かすことは、人や組織を動かす第1歩と言っていいでしょう
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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その際、父は最初の数ケ月は、土日の休みも取りずにがむしゃらに働いたそうです。せっかくのアメリカ紹学ですから、仕事以外にもいろいろと見聞を広めたかったのですが、それは我慢して、最初の数ヶ月はとにかく仕事オンリーだったそうです。
アメリカの大学ですから、敗界最先端の研究を L ている大学といえども、休みはしっかり取る文化です。そこで、休みなく働く日本人は新鮮に映ったようです。すると、「新名は、とにかくよく仕事をする男だ」と印象づけることになりました。
すると、土日を普通に休むようになってからも、そのイメージは変わることはありませんでした。実際、滞在中の後半にはさまざまなところに旅行に行ったり、遊びに行きましたが、最初の数ヶ月のおかげで、非常に高い評価を得ることになったのです。それは、帰国後も仕事で連携するうえで非常に役に立ったようです。初期の段階のイメージが、後 々 まで影響する一例です。
これは、何も最初はがんばって、後はさぼりましようということではありません。特別にエネルギーをかけるのは最初のうちだけで、そこでよいイメージを植えつけることができれば、その後は、それほど大きなエネルギーをかけなくても仕事をしやすい環境が維持できる、ということなのです。
こののように、ある程度の期間、上司を動かすためにひと手間、ふた手間かけておくのです。そして、それをいくつかの仕事で実践します。そのうち、上司はその部下に対して、「あいつは、なかなか配慮ができるやつだ」という印象を抱くようになります。そのようなイメージがある程度定着すると、それほど手間をかけなくても、「彼(彼女)なら、いろいろな検利を重ねたうえでの相談だろう」という目で見てくれるようになります。すると、以前なら求められたような情報や資料を提示しなくても、次の段階に進む許可が得られるようになります。いわば「顔パス」です。
しかし、決して何の努力もなくその地位を獲得したわけではなく、そのような地位に至る、前段階の努力によって現在の地位があるわけです。いわばブランドです。ブランドとは、「約東された機能や品質などのイメージ」です。ブランド化されたビジネスパーソンは、上司から見れば、「約束された仕事の仕方をしてくれる」という安心感があるのです。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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★P84〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
われわれは、帰属意識というものに強く縛られています。そのため、何の肩書もない状態には不安を感じます。
上司の場合は、その意識は、チームという組織に向けられることになります。部下個人というより、組織そのものに意識が向いてしまうのです。
つまり、チームこそが上司が守りたい対象といフことです。そこには上司が自分の立場を守りたいという保守的な側面もあります。そのため、「上司は、自分の保身ばかりを考えている」と捉えられてしまうことがあります。
それはあまりイメージのいいことではないかもしれませんが、人間である以上、それは仕方がないと考足たほうがいいでしょう。大切なことは、「上司はそのように考えている」と「知る」ことです。知っていれば、それ相応の対応が可能になります。
「上司はこのチームを守ることに、強い意識を持っている」と理解すれば、自分がとるべき方法や態度も見えてくるでしょう。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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★P143〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
さて、このメールを受け取った L 司はどう思うでしようか。内容そのものは理解することができます。また、著しくマナーを欠いているというわけでもありません。しか L 、これでは実は動きづらいのです。この次に上司がしなくてはならないアクションは、次のように推測できます。
�@ 関係する部署と宛先を特定する
�A 今回のプロジェクトの背景を説明したうえで、協力を要請する文章を作成する
�B いつ、自分の部下が説明にうかがうか、ということを明記して発信する
この、�@〜�B の作業をフォローしてあげるのです。文章そのものをすべて作る必要はありません。まず、メールの宛先を選定するのがなかなか面倒な作業です。以前、部下からこのようなお願いをされたとき、「では、送ってほしい方の宛先を送っておいてくたさい」とお願いしました。すると、部下からは、その名前がずらりと書かれたメールをもらいました。しかし、これでは不十分です。その名前の方 々 の、メールアドレスの一覧がほしいのです。それがあれば、宛先にコピーして貼り付けるだけでいいからです。この「ひと手間」がほしいのです。
そして、背景についての短い説明文といつ自分(部ド)がうかがうか、という晴報を記載した文章を刊け加えます。それも、コピーして貼り刊けるだけでいいようにしておくのです。すると上司は、後はお願いの文章を書くだけで完了するわけです。この「ひと手間」があれば、すぐに対応できることが、それがないことで数日間寝かされるという悲劇を生んでしまうかもしれません。今週中に根回ししたいのに、来週になってしまったのでは意味がないのです。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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★P150〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
上司が、部下のフォローをするのは当たり前です。たしかにその通りなのですが、部下のフォローをしてあげた後、きちんとお礼を言える部下と言えない部下がいます。それは、、言えない人に悪気があるということではありません。おそらく、本人の頭の中では、その案件でいっばいなのだと思います。「上司のフォローのおかげで、何とか仕事を進めやすい環境を作ることができた。これから失敗せずに進めることができるだろうか」そんなことで、頭の中はいっばいなのかもしれません。
そこで、ついうっかりお礼を言うことを忘れていた、ということなのでしょう。しかし、このフォロー後の対応はたいへん重要です。これは、仕事の場だけではありません。たとえば、部署を異動したとします。早速、自分のために歓迎会を開いてもらいました。あなたなら、翌朝どのような対応をするでしようか。
まずは朝一番に、部署の責任者、直属の上司、そして幹事を務めてくださった方にお礼の一言をかけるべきです。これが、さり気なくできる人は、私の感覚では、 10 人中 2 、 3 人といったところでしょうか。そんなに難しいことではありませんが、これができる人は仕事もできます。自分と組織の関係がわかっているからです。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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全体の総括的な話は上司が行ない、実務の詳細の話は部下が行なう。実務は部ドのほうがくわしいことが多いし、そのために連れて来られているからです。
しかしそのとき、できる部下ほど陥りがちなのが、「できるだけ、自分が発言したい」と思ってしまうことです。でさるので、自分でやりたくなるのです。そのほうが、話が早い気がします。しかし、それでいいのでしようか?
上司が部下を同席させる、あるいは部下だけに出席させず、上司である自分も同席する。そのような状況では、少なからず上司も発言したいわけです。しかし、細かな話になると不安もあるため、部下を同席させる。しかも優秀な部下を。そのような状況ですから、どこかで上司の発言のシーンを作ってあげなければなりません。
優秀な部下であれば、全体的な話もできると思いますが、そこは一歩、上司に譲るのです。
たとえば、会議ではこのような感じです。
司会者:では、この製品開発の仕組改善についての進捗を、開発部からご報告いただけますでしょうか? 説明は、どなたからされますか?
A部長 :では、担当の B 主任から報告させます。
B主任 :はい。では、ご報告させていただきます。この取り組みについては(中略)ということで、後 1ヶ月ほどで完了する予定です。この先は、それほど大きな問題はないと思っていますが、 A 部長、補足がございましたら、お願いできますでしようか?
A部長 :詳細は、 B 主任がご報告した通りですが、この仕組みを運用するには、関係各部署のみなさんのご協力が必要です。ご理解のうえ、ぜひともよろしくお願いいたします。
この程度でいいのです。この最後の「補足がございましたら、お願いできますでしょうかフ」を、「不足があれば、ぜひ A 部長お願いします」でもいいでしょう。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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★P191〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
しかし、怖い上司の場合、これがなかなか難しいのです。私が管理職だった頃、私もきっとそんな感じで「聞きにくい」空気をつくっていたかもしれません。
部下が聞いたとたん、「何度、言わせるんや」と、今にも怒鳴りそうな顔をしていたこともあるでしょう。そこで、そのような上司に対する魔法の青葉があります。それが、「教えてください!」です。
指示されたことがよくわからなかった。しかし、その場では何となく理解しなければならない雰囲気なので、仕方なく引き下がった。そんな状況はよくあるものです。
そこで、持ち帰って、いったんよく考えたというタイミングで、もう一度上司の元に行くのです。そして、こう言います。「先ほど(あるいは先日)ご指示いただいた件ですが、早速取りかかろうと思ったのですが、ひよっとして、私が誤解しているかもしれないと不安になりました。このまま進めてしまうと、的外れな仕事をして、課長にご迷惑をおかけしてしまいます。お手数をおかけして申し訳ございませんが、もう一度お教えいただけませんでしようか?」こう言われると、かなりの確率で上司は快く教えてくれるはずです。それは、あくまで上司に迷惑をかけたくない、という上司のための確認だからです。
新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方』
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★P192〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
上司が、部下に何か調べ物を指一軍したとします。一この件、くわしそうな人に聞いて調べておいて」という指示です。このような指示をもらった場合、あなたならどのように動くでしょうか。
この「くわしそうな人」がすぐにわかればいいのですが、わからないケースもあります。たまに見かけるのが、こういうときに「くわしそうな人」候補を数多く選び出して、一斉メールで問いかける方法です。
これは、多くの方に一斉にお願いしているので効率がよさそうに見元ますが、実はそうではありません。このようなメールに返信して教えてくれるのは、よほど親切な人で、多くの場合は無視されることになります。また、上司からすると、「くわしい人」を探し出すこともできないのか、という不安羽料となってしまいます。
まずは、指示を出した上司に、「どなたが一番いいと思われますか?」と聞いてみましょう。ひょっとすると、「そんなことは自分で考えろ」と語われるかもしれませんが、当てずっぽうでメールを送るよりはずっとマシです。もし、上司から適切な情報をいただけなかった場合、自分で考えていろいろと聞いて回る必要がありますが、この「聞いて回る」ということが、上司には好印象を与えます。なぜなら、ここに 2 つの重要な意味合が含まれているからです。ひとつは、すぐに行動することができる、ということです。
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