音楽と仕事の日々

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Tag:主張



最近、ウチの会社では昇進試験に

 プレゼンテーション試験

というのが取り入れられました。以前の記事

 昇進試験グループディスカッション

でもちょっと書きましたが、やっぱり昇進してリーダーなり管理職にになれる人というのは、自分の主張を持っていることも大切ですが、その主張を人に聞き入れてもらえるというのも大事ですね。

前回の記事では、試験で評価されるポイントを書いたので、今回は実際に自分の主張を通しやすくするためのヒントを少し。

続きを読む


相手にに何かをして欲しい時、

 「こうすべきでしょ!!」

みたいに言うと意外と反発されます。

「こんご業務を進める上で、×××をするべきです」と全員の前でプレゼンしても、たとえそれが理論理屈では正しいことであっても、「そうは言っても、△△△という事があるから難しい」とか、「じゃぁ○○○の時にはどうするんだ?」とか色々難癖をつけられて、うまくいかないことがあります。それが特に「自分より下だ」と思っている若い人や経験の浅い人から言われると、それがまっとうなことであればあるほど反発されます。

原因は簡単。

 あなたが言っていることが正しいからです

年長や経験が長いにもかかわらず、そういう正しいことをして来なかった人にとっては、自身のプライドをおもいっきり傷つけられるわけですね。

■主張しない

自分が正しいと思っている度合いが強いほど、人は主張の強さが上がります。つまりそれだけ強い言い方で言ってしまうのですね。

  主張してはいけない

ということ。


自分の主張が絶対に正しいと思えるのであれば、

 ・相手に気づかせる
 ・下手に出る

ほうが、コトをうまく進められます。

■相手に気づかせる

これは私が好んで使う方法で、簡単にいえば質問を繰り返すことで自分の持って行きたい結論を相手に言わせることです。

 私 :いままで、×××のときに、○○○というやり方をしてたけど、これってどう思います?
 相手:いや、別に問題ないと思いますよ?
 私 :たとえば△△△の時に困りません?
 相手:そういえば、△△△だと☆☆☆になりますね。
 私 :そういうことを起きなくするにはどうしたら良いでしょう?
 相手:じゃぁ△△△の時に限って、□□□したらどうでしょう?
 私 :でもそれじゃあ、▲▲▲の時とか判断に困りませんか?
 相手:じゃぁどうしましょう?
 私 :根本的に、○○○自体、どうして○○○のルールになっていんでしょう?
 相手:そういえば、これって昔からそうしているだけですよね。
 私 :いまならもっと別のやり方があります?
 相手:だったら、■■■みたいな方法もありますよね。
 私 :それ、ナイスじゃない?

という感じ。

要は、自分が問題だと思っているところと、その根本原因を相手に対して誘導質問するわけです。
で根本原因になっている不都合な行動を相手が言ってくれれば、そこに突っ込んでいって、対策を出してもらえればいいわけです。

ところが、こういうのって意外と難しいんですよね。
何が難しいって、自分の視点とあいての視点が違うので、自分が想定していなかった課題を挙げられた時に、「いや、そこじゃあなくて…」とうまく言わないと行けないわけです。

そこで、第2の作戦が「お願いします」作戦。

■下手に出る

たとえば、以下の2つの言い方を見比べてみてください。

A:こんなに分厚い報告書、だれが読むんだよ。もっと簡潔にまとめなおしてこい
B:うわあ、こんなに調べてくれたのか、いや、ありがとう。これに、簡潔な要約もつけてくれると、うれしいんだけどなぁ

A:外回りのときには、もっと身だしなみに気をつけろよ
B:外回りのときは、身だしなみに気をつけてくれると、もっと商談が進めやすくていいなぁ

A の表現は、どちらも「命令]。自分の意見を相手に押しつけようという行為です。
一方 B の表現は、どちらも「願望」。あくまであなた個人の願望を伝えているだけであって、相手への強制力はありません。自分の願望にしたがってくれればうれしいけど、そうしてくれなくとも構わないよ、という表現になってます。


相手の行動を変えようとする場合、まずは、この「願望法」を使ってみて、やんわりとこちらの意思を伝えるのです。

ほとんどの人は、何かしらを悟ってくれるはずであり、きちんと変わってくれます。

何度かこの手法を試してみたのだが、それでも相手の行動が向に変わってくれない、というのなら、そのときにこそ、もっと強烈な発言を使います。
いくら願望を語っても聞き流す人がいないわけではありませんので、そのようなときにだけ、より強い方怯を使えばいいです。
普段、優し言い方をしている人が、大きな声で、はっきりと命令形で言うと、コントラスト効果も相まって非常にインパクトが出ます。

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何か話をしようとしたり、メールなど書き物をしようとしたりするときも、「物は言いよう」でどのような結論にももっていけます。ところが時々、話し始めてから結論を考える事があるようで、そうすると話しているうちに「あれ、自分は結局何がいいたんだっけ?」というのがわからなくなってしまうことがあります。

そうならないためにも、心がけているのが

 トップダウンアプローチ

これは、バーバラ ミントの名著『考える技術・書く技術』という本で紹介されています。

★P30〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

一般的にトップダウン型のアプローチのほうがやさしいというのは,より確信できる物事から考え始めるのが人の常だからです。より確信できる物事とは文書のテーマとテーマに関する読み手の知識です。導入部では,これらを読み手に思い起こさせることから始めます。しかし,単に紙に向かっていきなり導入部を書き始めようとは思わないでしよう。そのかわりに,導入部のストーリー展開の構造を用いて,自分の頭の中から正しいポイントをひとつひとつ引き出していきたいと思うはずです。そのために,図表 4(注:以下に転記)で示す手順に従うことを提案します。

ピラミッド最上部の箱を埋める
 1. 主題く伝えたいメインテーマ)は何か?
 2. 主題について読み手のどんな疑問に答えようとしているのか?
 3. 答えは何か?

答えを導入部に一致させる
 4. どのような状況か?
 5. どのような複雑化が生じたか?
 2. 答えは読み手の疑間に合ったものか?

キーラインを見つける
 6. 答えから新たにどのような疑問が生じるか?
 7. 演鐸的に答えるか
 7. それとも帰納的に答えるか?
 7. 帰納的に答えるとすれば、どのような同一名詞で事柄をくくることができるか?

サポートするポイントを組み立てる
 8. このレべルで Q & A 形式のブロセスを繰り返す

バーバラ・ミント(著) 『考える技術・書く技術
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、考えるためのアプローチ方法として、2つの方法が紹介されています。

 ・トップダウン型アプローチ
 ・ボトムアップ型アプローチ

ボトムアップ型アプローチは、いろいろな事例を集めて、そこから結論を導き出す方法。。
そしてもうひとつが、まずゴールを考えて、そこからその命題に合うようにものごとを解釈していくトップダウン型アプローチです。

本書では引用のようにトップダウンアプローチの方が優しいと書かれていますが、実際、この考え方で説明してもらったほうが納得感があります。
つまり、説得しやすいということです。

ほとんどの方は、ビジネスの進め方はよくご存知でしょうが、まずゴール(目標)があって、それに対して様々なアプローチを考えて、それを時系列に並べ直して活動されていると思います。
つまり、この名前を意識していようがいまいが、私達はこういうやり方を普段からしているということです。

ただ、「意識していない」とどうしても脇道にそれてしまうことがあります。
それを避けるためには、「こういうやり方でやるんだ」と強く意識することがキー技術になります。

■まず答えを作る

何かを考えだすにしても同じ事なのですが、これが結構やれてない人が多い(自分も若い頃はそうだったような気がします)。もちろん、人に説明するときにはいきなり結論から話すのではなく、ちゃんと前提を話さないといけないのですが、考えるときには逆に、まず目標を定めて、それに必要な論理を上から順に組み立てていくと筋道の通った説明になります。

この記事も、まず書きたいこと有りきで、そこからいろいろな情報をふくらませて書いています。

「考える技術・書く技術」はこれを「ピラミッドを上から埋める」という表現をしていて、最初に考えるべきこととして

 1.主題(伝えたいメインテーマ)は何か?
 2.主題について読み手のどんな疑問に答えようとしているのか?
 3.答えは何か?

が最初に考えるべきこととして提示されています。

■導入部を作る

次にやるべきは、どのような事実を取り上げるのかを考えること。

今起きていること、答えに行き着いた最初の取っ掛かりを見つけます。
それをリストアップします。

多くの人は、ここで1つだけの事象や取っ掛かりしか用意してません。
そうすると、それを否定する事象などが簡単に提示できるので、相手の結論を否定するのもそれほど難しくありません。
ですので、これをしっかり用意することは、自分の議論したい課題とその結論を通しやすくするためにとても重要です。

特に、話をする相手やメールを送る相手が、「何に興味があるか」によって適切な導入部は変わってきます。ここを間違うと結論は受け入れてもらえませんので、しっかり考える必要があります。

例えば、営業の担当者に新しいサービスを理解してもらうために、「クラウド技術が世の中に広まっている」という事を強調しても響かないですが、「顧客がクラウドを使ったコストダウンに興味があるというアンケート結果」なら興味を持ってもらえるでしょう。
逆に技術屋に「顧客の業務の効率化」をといても響きませんが、「クラウドとスマホの連携技術」なら興味を持ってもらえるでしょう。
同様に、役員に「生産品質の向上」について話をするより、「生産コストの削減」の方が興味を持ってくれるわけです。

■導入部と答えを一致させる

そこから、どういう結論に導くかは、首記の「物も言いよう」というやつです。

それぞれに出した導入部から結論に導くルートを作ります。

出した導入部から、「風が吹けば桶屋が儲かる」というつながりを作ります。

つなげ方も多種多様にあるので、いろいろなつなげ方をしてみます。

  風が吹く
   ↓
  ホコリが目に入る
   ↓
  メクラが増える
   ↓
  三味線が売れる
   ↓
  猫が減る
   ↓
  ネズミが増える
   ↓
  桶がかじられる
   ↓
  桶屋が儲かる

というルートでもいいですし、

  風が吹く
   ↓
  火事が起きやすくなる
   ↓
  防火用水の需要が増える
   ↓
  桶が必要になる
   ↓
  桶屋が儲かる

でもいいわけです。何度も出てきますが、どういう方法でも論理付けられるものです。
これをあるひとつの論理に固執してしまうと、話が硬直し、一点が否定されると論理が崩壊してしまいます。

■キーラインを見つける

色々出したたくさんの「ピラミッドの底辺」とたった一つの「ピラミッドの頂点」を結ぶ、たくさんの論理の線から、今の状況と相手にとって最もふさわしいものを見つけます。

これを「考える技術・書く技術」ではキーラインと呼んでます。

これを見つける方法は、私はあまり知りません。
私の場合は、経験と勘に頼ってます。

ですので、たくさん失敗をして、「あの時、こういう風に論理を組み立てていればよかったな」と反省することで洗練されていくものだと思ってます。

■まとめ

まず結論ありきです。

どのような結論に持って行きたいかを決定し、それを補強するための事象を相手に合わせて考えだす。そして、相手が納得しやすいような論理構成を考え、そこからキーラインを見つけて、やっと話ができるようになります。

会議でも、まず喋り出すのではなく、これを頭のなかで、ガーッと一気に回して、そこから喋り出しましょう。

話をする、文章を書く時には、

 結論→事象→キーライン

でも

 事象→キーライン→結論

その状況にそって話をすればいいです。

文章の場合は前者(結論が先)が、話の場合は後者(結論が後)が好まれるようですが。
これは組織によっても差異があるかもしれません。



■参考図書 『考える技術・書く技術

Amazonのビジネス書カテゴリ1位を誇る、「考える」「書く」という仕事の基本を開設した本。
同名の著書や類似の名前の著書も多いが、基本は本書にある。




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考える技術・書く技術
著者 :バーバラ・ミント

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●本書を引用した記事
 接種理論:論理構造を図示してアンチテーゼを出す
 100%書いてはいけない
 自炊のコツ
 トップダウンアプローチ
 考える技術
 考えること
 トップダウンアプローチで思考すると話がぶれない
 考える技術・書く技術
 読んでおくべきビジネス書
 トレーニング不要の思考整理術
 ビジネス書名著目録(必須図書)

●このテーマの関連図書


考える技術・書く技術ワークブック〈上〉

考える技術・書く技術ワークブック〈下〉

ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル(Bestsolution)

新版問題解決プロフェッショナル―思考と技術

入門考える技術・書く技術

問題発見プロフェッショナル―「構想力と分析力」



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 トップダウンアプローチ

これは、バーバラ ミントの名著『考える技術・書く技術』という本で紹介されています。

★P30〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

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バーバラ・ミント(著) 『考える技術・書く技術
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、考えるためのアプローチ方法として、2つの方法が紹介されています。

 ・トップダウン型アプローチ
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ただ、「意識していない」とどうしても脇道にそれてしまうことがあります。
それを避けるためには、「こういうやり方でやるんだ」と強く意識することがキー技術になります。

■まず答えを作る

何かを考えだすにしても同じ事なのですが、これが結構やれてない人が多い(自分も若い頃はそうだったような気がします)。もちろん、人に説明するときにはいきなり結論から話すのではなく、ちゃんと前提を話さないといけないのですが、考えるときには逆に、まず目標を定めて、それに必要な論理を上から順に組み立てていくと筋道の通った説明になります。

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ですので、これをしっかり用意することは、自分の議論したい課題とその結論を通しやすくするためにとても重要です。

特に、話をする相手やメールを送る相手が、「何に興味があるか」によって適切な導入部は変わってきます。ここを間違うと結論は受け入れてもらえませんので、しっかり考える必要があります。

例えば、営業の担当者に新しいサービスを理解してもらうために、「クラウド技術が世の中に広まっている」という事を強調しても響かないですが、「顧客がクラウドを使ったコストダウンに興味があるというアンケート結果」なら興味を持ってもらえるでしょう。
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同様に、役員に「生産品質の向上」について話をするより、「生産コストの削減」の方が興味を持ってくれるわけです。

■導入部と答えを一致させる

そこから、どういう結論に導くかは、首記の「物も言いよう」というやつです。

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■キーラインを見つける

色々出したたくさんの「ピラミッドの底辺」とたった一つの「ピラミッドの頂点」を結ぶ、たくさんの論理の線から、今の状況と相手にとって最もふさわしいものを見つけます。

これを「考える技術・書く技術」ではキーラインと呼んでます。

これを見つける方法は、私はあまり知りません。
私の場合は、経験と勘に頼ってます。

ですので、たくさん失敗をして、「あの時、こういう風に論理を組み立てていればよかったな」と反省することで洗練されていくものだと思ってます。

■まとめ

まず結論ありきです。

どのような結論に持って行きたいかを決定し、それを補強するための事象を相手に合わせて考えだす。そして、相手が納得しやすいような論理構成を考え、そこからキーラインを見つけて、やっと話ができるようになります。

会議でも、まず喋り出すのではなく、これを頭のなかで、ガーッと一気に回して、そこから喋り出しましょう。

話をする、文章を書く時には、

 結論→事象→キーライン

でも

 事象→キーライン→結論

その状況にそって話をすればいいです。

文章の場合は前者(結論が先)が、話の場合は後者(結論が後)が好まれるようですが。
これは組織によっても差異があるかもしれません。



■参考図書 『考える技術・書く技術

Amazonのビジネス書カテゴリ1位を誇る、「考える」「書く」という仕事の基本を開設した本。
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考える技術・書く技術
著者 :バーバラ・ミント

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●本書を引用した記事
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私は基本的に仕事はゴールから考えて、それを分割してタスクリストを作ります。ピクニックに行くアウトプットから始めるトップダウンアプローチ長期計画は決めないなどで書いたように、最初にゴールがあって、それをいろんな軸で分割して計画を立てます。分割される基本単位がいわゆる「タスク」です(私は最小単位をToDoと呼んでます)。ところが、こういう計画法だとうまくいかないことがあります。たとえば、タスクAがうまく行っ..

トップダウンアプローチ

「物は言いよう」とはよく言ったもので、あるひとつの事象から、別の結論を引き出すことはそれほど難しいことはありません。政治家や思想家がよくやってますので、例はそれこそ枚挙にいとまがない状態ですね。何か話をしようとしたり、メールなど書き物をしようとしたりするときも、「物は言いよう」でどのような結論にももっていけます。ところが時々、話し始めてから結論を考える事があるようで、そうすると話しているうちに「あれ、自分は結局何がいいたんだっけ?」というのがわからなくなってし..

アウトプットから始める

よく言われることだとは思いますが、「仕事はゴールから始める」というのは真理だと思います。プロジェクトたとえば、プロジェクトのスケジュールを決めるときには、××年××月にの販売をするというのが最初に決められて、それに間に合うためには月に生産を開始すると決められて、月に生産を始めるためには、図面が月に出ていないといけない。というふうに、ゴールから逆算されて日程が決まります。ほとんどの方は、プロジェクトにおいて、こういう考え方をしているのではないでし..

トップダウンアプローチで思考すると話がぶれない

「物は言いよう」とはよく言ったもので、あるひとつの事象から、別の結論を引き出すことはそれほど難しいことはありません。政治家や思想家がよくやってますので、例はそれこそ枚挙にいとまがない状態ですね。何か話をしようとしたり、メールなど書き物をしようとしたりするときも、「物は言いよう」でどのような結論にももっていけます。ところが時々、話し始めてから結論を考える事があるようで、そうすると話しているうちに「あれ、自分は結局何がいいたんだっけ..

考える技術・書く技術

----------------Create---------------------------参考図書『考える技術・書く技術問題解決力を伸ばすピラミッド原則』書名:考える技術・書く技術問題解決力を伸ばすピラミッド原則著者:バーバラ・ミントAmazonのビジネス書カテゴリ1位を誇る、「考える」「書く」という仕事の基本を開設した本。同名の著書や類似の名前の著書も多いが、基本は本書にある。内容を紹介した記事トップダ..

サンクコストの誤判断を避ける方法

「サンクコスト」ってご存じですか?これは、人間の心理的には避けられないものらしいです。過去、多くの成功者がこの罠にハマって、成功者の椅子から滑り落ちました。いつものようにWikipediaから引用Wikipedia:埋没費用埋没費用(まいぼつひよう)とは、事業に投下した資金のうち、事業の撤退・縮小を行ったとしても回収できない費用をいう。サンク・コスト (sunk cost) ..

考えるときにはペンを持つ

私は、「考える」という作業をするときには、ノートを広げて3色ボールペンで何かを書きつけることが多いです。もちろん、手が止まっていることはよくありますが、ボールペンを離すのは、考えることをやめた時。天井に相談してました特許の出願件数が社内でトップを取ったことがあって、その表彰のときに、「君は特許を考えるときはどんなことをしているね?」と聞かれたことがあります。そのときには、「天井と相談してます」と答えた記憶があります。その頃は、ひとりで何か考えるときは、体は全く使っ..

記憶術:意味付けをする

私は学生時代、英単語を覚えるのが超苦手でした。とにかく日本語と英語の対を覚えようとして、lamentable:ラーメン食べる悲しい受験生determine:出たみんなで決定するこういうのを語呂合わせで一生懸命覚えるわけです。ところが、試験になると、その記憶が単発で覚えているので、「ラーメン」まででてくればまだ可能性はあったのですが、それすら出てこなくて、「ラメンタブル」「ラメンタブル」と繰り返し唱えても、結局意味不明のまま。..

遊びの時間を作る

今日のテーマは「遊びの時間」。「遊び」といっても仕事中に遊ぶわけではありません。「余裕」「バッファ」です。仕事はたいていは予定通りには行きません。ただ、経験的には、予定より早く終わることは少なくて、多くの場合は予定を超過します。そのうえ、頭のなかでスケジューリングすると、本当は必要だけどあまり生産性のない単純なことはポロッと抜け落ちることがあります。会議はハシゴしてはいけないたとえば、10時から1時間の会議、11時から別の会議..


最近、ウチの会社では昇進試験に

 プレゼンテーション試験

というのが取り入れられました。以前の記事

 昇進試験グループディスカッション

でもちょっと書きましたが、やっぱり昇進してリーダーなり管理職にになれる人というのは、自分の主張を持っていることも大切ですが、その主張を人に聞き入れてもらえるというのも大事ですね。

前回の記事では、試験で評価されるポイントを書いたので、今回は実際に自分の主張を通しやすくするためのヒントを少し。

■アリストテレスの議論法





によると、実践で使えるディベートのポイントは以下の8つだそうです。

★――――――――――――――――――――――――――
1.相手を知れ
2.内容を単純化せよ
3.対立意見者の信頼性を貶めよ。弱点を強調せよ
4.主張に目を向けさせ、弱点からは注意をそらせ
5.内容を忘れられぬよう、繰り返せ
6.注意をひき続けよ
7.感情語を交えよ
8.信頼されよ
――――――――――――――――――――――――――★


これ、まったくその通りで、私も日頃注意していることなので、ご紹介します。

〓〓注記〓〓
以下の解説は私が勝手に解釈したもので、この本「なぜ、あの人の「主張」だけ通るのか? 」に書いてあったものではありません。したがって本書の著者 佐藤綾子氏の意図とは異なる場合がありますのでご了承ください。


■1.相手を知れ


だれに言いたいのか、誰を説得したいのかを明確にすることです。
そして、その説得したい相手が、どのようなことに興味や関心を持っているのかをきちんと把握すれば、あなたの主張はかなりの確率で採用されます。

会社の中でよくやる間違いが、役員向けに作った資料をそのまま部下に見せて、「明日からこういう活動をしよう」と話をしている上司やリーダーを見かけますが、これが最もダメダメ。

役員は会社業績や自分の担当部門の成績には興味がありますが、部下は自分の部署の業績にはほとんど興味はありません。ましてや、会社の損益なんて、昨年度の売り上げや限界利益率なんて、きかれてもわからないです。それを一生懸命説明しても、部下には響きません。

■2.内容を単純化せよ


これは、ここで説明しているように、「内容」を説明しようとすると、相当な文字数を使って説明しなければならないことを、「内容を単純化する」と一言で言い切ってしまえるようにしているのが実例。

あなたの主張を10秒で言い表せるようにしないと、相手はあなたほど詳しくないので、わかりません。どんなに長くとも、一息で話すことができるくらい短くすることが相手に伝わるコツです。

■また明日


残りの3からはまた明日の記事で解説します。


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■参照先


――――――――――

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相手にに何かをして欲しい時、

 「こうすべきでしょ!!」

みたいに言うと意外と反発されます。

「こんご業務を進める上で、×××をするべきです」と全員の前でプレゼンしても、たとえそれが理論理屈では正しいことであっても、「そうは言っても、△△△という事があるから難しい」とか、「じゃぁ○○○の時にはどうするんだ?」とか色々難癖をつけられて、うまくいかないことがあります。それが特に「自分より下だ」と思っている若い人や経験の浅い人から言われると、それがまっとうなことであればあるほど反発されます。

原因は簡単。

 あなたが言っていることが正しいからです

年長や経験が長いにもかかわらず、そういう正しいことをして来なかった人にとっては、自身のプライドをおもいっきり傷つけられるわけですね。

■主張しない


自分が正しいと思っている度合いが強いほど、人は主張の強さが上がります。つまりそれだけ強い言い方で言ってしまうのですね。

  主張してはいけない

ということ。


自分の主張が絶対に正しいと思えるのであれば、

 ・相手に気づかせる
 ・下手に出る

ほうが、コトをうまく進められます。

■相手に気づかせる


これは私が好んで使う方法で、簡単にいえば質問を繰り返すことで自分の持って行きたい結論を相手に言わせることです。

 私 :いままで、×××のときに、○○○というやり方をしてたけど、これってどう思います?
 相手:いや、別に問題ないと思いますよ?
 私 :たとえば△△△の時に困りません?
 相手:そういえば、△△△だと☆☆☆になりますね。
 私 :そういうことを起きなくするにはどうしたら良いでしょう?
 相手:じゃぁ△△△の時に限って、□□□したらどうでしょう?
 私 :でもそれじゃあ、▲▲▲の時とか判断に困りませんか?
 相手:じゃぁどうしましょう?
 私 :根本的に、○○○自体、どうして○○○のルールになっていんでしょう?
 相手:そういえば、これって昔からそうしているだけですよね。
 私 :いまならもっと別のやり方があります?
 相手:だったら、■■■みたいな方法もありますよね。
 私 :それ、ナイスじゃない?

という感じ。

要は、自分が問題だと思っているところと、その根本原因を相手に対して誘導質問するわけです。
で根本原因になっている不都合な行動を相手が言ってくれれば、そこに突っ込んでいって、対策を出してもらえればいいわけです。

ところが、こういうのって意外と難しいんですよね。
何が難しいって、自分の視点とあいての視点が違うので、自分が想定していなかった課題を挙げられた時に、「いや、そこじゃあなくて…」とうまく言わないと行けないわけです。

そこで、第2の作戦が「お願いします」作戦。

■下手に出る


たとえば、以下の2つの言い方を見比べてみてください。

A:こんなに分厚い報告書、だれが読むんだよ。もっと簡潔にまとめなおしてこい
B:うわあ、こんなに調べてくれたのか、いや、ありがとう。これに、簡潔な要約もつけてくれると、うれしいんだけどなぁ

A:外回りのときには、もっと身だしなみに気をつけろよ
B:外回りのときは、身だしなみに気をつけてくれると、もっと商談が進めやすくていいなぁ

A の表現は、どちらも「命令]。自分の意見を相手に押しつけようという行為です。
一方 B の表現は、どちらも「願望」。あくまであなた個人の願望を伝えているだけであって、相手への強制力はありません。自分の願望にしたがってくれればうれしいけど、そうしてくれなくとも構わないよ、という表現になってます。


相手の行動を変えようとする場合、まずは、この「願望法」を使ってみて、やんわりとこちらの意思を伝えるのです。

ほとんどの人は、何かしらを悟ってくれるはずであり、きちんと変わってくれます。

何度かこの手法を試してみたのだが、それでも相手の行動が向に変わってくれない、というのなら、そのときにこそ、もっと強烈な発言を使います。
いくら願望を語っても聞き流す人がいないわけではありませんので、そのようなときにだけ、より強い方怯を使えばいいです。
普段、優し言い方をしている人が、大きな声で、はっきりと命令形で言うと、コントラスト効果も相まって非常にインパクトが出ます。

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