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Tag:プロジェクトマネジメント



プロジェクトスケジュールを決めるときに、

 1.タスクをリストアップする
 2.日程を決める
 3.担当者を決める

ってやりますよね。

でも時々担当者を決めないままスケジュールとして公開してしまう場合があります。

多くの PMBOK 系の進め方だと、担当者を決め、最終的に各担当者の業務負荷をチェックして業務量を可能な限り平準化するのがセオリーです。

私の勝手な持論ですが、世の中セオリー通りには行かないものです。

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プロジェクトマネジメントにはリスク管理はつきものです。

ところが、ウチの会社では、「今回のプロジェクトにおけるリスクは何ですか?」と聞くと、「現場と意見が合わない」「シミュレーション環境が構築できない」とか、過去に起きた問題をリスク視する情報はあまり上がってきません。

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仕事の段取りを考える上で必ず意識したいことは、先をイメージして、想定の範囲を広げるということです。

ここまでご紹介してきた役割分担や予算、スケジュールなどもそうですが、トラブルが起こらないように、どのように予防するのかというリスク管理や、最悪そのトラブルが起こったらどうするかというトラブル管理について想定しておくことがさらに段取りよく仕事を進めるためのボイントになります。

まずは、リスクについてイメージを膨らませます。

仕事を進めていくにあたって、どのようなリスクが考えられるかを洗い出すのですが、もしもを考えるとキリがなくなってきます。

そんな時は、リスクを洗い出す視点を絞ってあげましょう。最も大切なのは、「目的・目標リスク」です。当初掲げていた目的や目標が達成できなくなるというリスクです。他にも、大幅にスケジュールを超過するといったような一期間リスク」や、予算超過に陥ってしまうとか、人手が足りなくなるといった「資源リスク」もあります。

リスクが洗い出せたら、それらを影響度と確率という視点から評価します。ここで有効なのがリスク分析マトリクスです。

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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■リスク分析マトリクス

リスク分析マトリクスというのは、リスクのリストを縦軸に取り、横軸に

 発生確率
 影響度
 総合判定値
 予防策
 対応策

などを書きだしたものです。

「総合判定値」というのは、発生確率と影響度を数値化してその掛け算で表される数値で、これが一定値以上のものは何らかの対策を取るように義務付けるというものです。

まあ、数値化するのが難しい場合は、発生確率が高く、かつ影響度も大きいと思われるものを抽出しても構いません。

■予防策

予防策というのは、そのリスクの発生原因を考え、発生原因に手を打つことによって、発生確率事態を下げるかなくしてしまうための方策です。

ただ、ここで、「コミュニケーションミス」などと中途半端な言葉を上げてしまうと、予防策としては効果が出ませんので、そのリスクは結構具体的なものが必要です。リスク事態が抽象的な話だと、対策も抽象的になってしまって、結果として有効な予防策が取られないことになります。

■使われないリスク管理

★P132〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

影響度も確率も高いものについては、予防をしっかり行い、起こった場合にどのような対応策を打つべきかを検討しておきます。

すべてのリスクを予防できればべストですが、優先順位をつけ、メリハリをつけることも大切です。

評価ができたら、なぜそのリスクが起こるのか?という原因を追究します。
火元がわかれば消化活動ができるように、予防策や対応策が想定しやすくなります。

これらを統合して、リスク管理表としてまとめておくことで、トラブルが起こったとしても、想定の範囲内であれば、的確な行動ができるものです。

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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理屈は全くそのとおりなのですが、冒頭に書いたように、私の会社ではここまでしっかりリスク管理はできてません。なぜなら、そのまえに業務をどのようなプロセスで実行していくかがみんなの頭のなかに明確な合意ができていないから。それは取りも直さず、リーダーの資質に依存したプロジェクト管理になっているからです。

リスク管理の一般的な理屈について、おおまかに説明してきました。
しかし、プロジェクトマネジメント自体に行き当たりばったりなところがあるようなレベルだと、リスク管理なんて大したことはやれません。

そこで次回は、私が社内で自分の統括するプロジェクトだけに適用しているリスク管理の方法をご紹介します。



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●本書を引用した記事
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 伝わった結果だけが問題2:どう伝わったかを判断する方法
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 リスクは上げるより見直す2:リスクマネジメントは「良い加減」に
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
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でも時々担当者を決めないままスケジュールとして公開してしまう場合があります。

多くの PMBOK 系の進め方だと、担当者を決め、最終的に各担当者の業務負荷をチェックして業務量を可能な限り平準化するのがセオリーです。

私の勝手な持論ですが、世の中セオリー通りには行かないものです。

■原則は担当者ありき

当然ながら、担当者を決めなければ、そのタスクを責任をもって薦めてくれる人がいなくなって、タスクが宙に浮きます。

で、最後になってそのタスクがやられていないことに気がついて大騒ぎする、みたいなシチュエーションになるのです。

だから、多くの本に書いてあるように計画を作るときには、分解したタスクには担当者(またはそのタスクの責任者)を作らないといけません。これによってリーダーから分解されたヒエラルキーができて、細かいところにリーダーが口を挟まなくても、そこそこうまく行くようになります。

■担当者を決めないタスク

しかし、実は担当者を決めない方がいいタスクもあるのですよ。

どういうタスクかというと、

 だれでもやれる、かつ、経験値がいらないタスク

です。

この2つの条件を満たす時、私はプロジェクトの最初に担当者を決めません。

ただ、担当者を記入していないとアラートが出るので、「とりあえずリーダーの名前を入れておく」か「仮の名前を入れておく」ようにしてます。

ちょっとだけ説明すると、「経験値がいらない」というのは、過去にやったことがなくてもちょっとやり方を教えれば、殆どの人がやれるようになる、ということです。

■その場になってから担当を決める

会社はあるひとつのプロジェクトだけで動いているわけではありません。
多くのプロジェクトが絡みあいながら動いてます。

そうすると、自分がリーダーとして担当するプロジェクト以外は状況がよくわかりません。当然、担当者も先の特定の日付において、他のプロジェクトにどのくらい工数を取られているかなんて想像の外のお話。

そんな状況で「○○さんやって」と言っておきながら、いざその場になってみると「○○さんは忙しいみたいだから、××さんやって」って振り直したらどうでしょう?

もしあなたが××さんの立場なら、「何でオレ!?」「おれは暇そうなのかよ」になっちゃいません?
少なくとも私が担当の頃はそう思いました。

「毎日10時まで残業しているのに、この上オレに振るのかよ」と。

そうではなく、最初から共有のタスクとしておけば、「今は××さんがいいと思うので××さんお願いします」という言い方ができます。共有のタスクなので、誰かが当たることは決定済み。でもその場で誰が当たるのかはリーダー次第と。

もちろん、事前に根回しは必要ですけどね。
「この人が忙しそうだから、仕事をあなたに振ります」と言われるよりも、(経験的に)説得がしやすいです。

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■プロジェクトのリスク


プロジェクトをすすめる上で、様々なリスクを想定して、それに事前に手を売って置かなければなりません。

抽象的に言うと、リスクへの対処の仕方(戦略オプション)は3種類しかありません。

 ・リスクを発生しなくする
 ・リスク発生による障害を軽減する
 ・リスクが起きないような作業を選ぶ(回避)

です。

本日は、この内、リスク軽減策について。

■究極のリスク軽減戦略


プロジェクト管理のバイブルとも言える「熊とワルツを」という本をごぞんじでしょうか?

この本に

 究極のリスク軽減戦略

というのがあります。

究極っていうのがすごいですね。

どんな方法だと思いますか?

著者のトム・デマルコ氏は、遠方の会議のために出張が必要な場合、

 ・前日に飛行機で移動し、その都市のホテルに前泊して、翌日は市内のホテルから会議に向かう
 ・当日の早朝から飛行機で移動し、その日のうちに会議に向かう

の2つの戦略があると書いています。

この2つのケースでは、前者はあらゆる場面において余裕を持てますが、後者は「ひとつの前提でも崩れた場合」、会議に間に合わず、移動時間中はミスがひとつもできないという緊張感と不安に包まれたものになると指摘しています。
つまり、以下のように書かれています。

★−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
期日が絶対のプ口ジェクトでは、早く始めることこそが真のリスク軽減である。ほとんどのプ口ジェクトでは、それが遅延リスクを抑制する唯一の有効な方法だろう
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一般のプロジェクトにも当てはまりそうですね。

■素早く着手する


プロジェクトをうまく予定通り終わらせるためには、

 とにかく早く着手すること

がコツです。

もし、想定外の問題が起きたとしても、早く着手していれば、それを回復させるだけの時間がしっかり取れます。これに対して、上の遠方会議のように、当日に時間丁度につくように出発すれば、想定外の問題が発生した時に、プロジェクトは崩壊を免れません。

■引きずらない


プロジェクトの進行中に、どうしてもうまくいかないことや、精神的に参ってしまうような事態が起きる場合もあります。このときに、いつまでもその鑑賞に浸っていると、それがその他の作業を遅らせる原因になります。

つまり、済んでしまったことをすぐに忘れて、どうやったらプロジェクトのゴールに行き着くかということにフォーカスし続けていれば、ムダな時間を過ごさなくて済むわけです。

よくプロジェクト管理の本などでは、「振り返り」をちゃんとしましょう、という論調で書かれていることが多いです。特に「正確に覚えているうちに」などと書かれているなど、その反省や再発防止の検討を優先するかのように書かれているものがありますが、

 嘘です

プロジェクトのゴールにフォーカスし続けていれば、まず問題を収束させるか、回避をしておいて、プロジェクトを次に進める作業をするべきです。反省はプロジェクトが終わってからすればいいです。
ましてや、上司に怒られたなど、負の感情を引きずっていては、いい仕事はできません。さっさと忘れてしまうのが吉。

■ダメに成ったプロジェクトを嘆かない


もしそのプロジェクト自体がダメに成った場合でも、直ぐに次のプロジェクトの段取りをして、着手できるものは、とっとと着手していくことです。

反省や振り返りは、そこで開いた時間にやることです。

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