Tag：スケジュール
移動時間の計画
会議が連続してある。
13:00〜14:00 ○○会議 第4会議室
14:00〜15:00 ××会議 本社会議室2
こんな予定が書かれたスケジュール帳に心当たりがありませんか？
第4会議室から本社会議室2までは歩いて5分。
その上、○○会議は5分くらいオーバーした。
しかしながら、○○会議も重要なので、ちゃんと結論を出して、関係者の宿題を明確化する必要があるけど、××会議は重役との打合せで遅れていくわけにも行かない。
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担当者を決めない計画立案
プロジェクトスケジュールを決めるときに、
１．タスクをリストアップする
２．日程を決める
３．担当者を決める
ってやりますよね。
でも時々担当者を決めないままスケジュールとして公開してしまう場合があります。
多くの PMBOK 系の進め方だと、担当者を決め、最終的に各担当者の業務負荷をチェックして業務量を可能な限り平準化するのがセオリーです。
私の勝手な持論ですが、世の中セオリー通りには行かないものです。
■原則は担当者ありき
当然ながら、担当者を決めなければ、そのタスクを責任をもって薦めてくれる人がいなくなって、タスクが宙に浮きます。で、最後になってそのタスクがやられていないことに気がついて大騒ぎする、みたいなシチュエーションになるのです。
だから、多くの本に書いてあるように計画を作るときには、分解したタスクには担当者(またはそのタスクの責任者)を作らないといけません。これによってリーダーから分解されたヒエラルキーができて、細かいところにリーダーが口を挟まなくても、そこそこうまく行くようになります。
■担当者を決めないタスク
しかし、実は担当者を決めない方がいいタスクもあるのですよ。どういうタスクかというと、
だれでもやれる、かつ、経験値がいらないタスク
です。
この２つの条件を満たす時、私はプロジェクトの最初に担当者を決めません。
ただ、担当者を記入していないとアラートが出るので、「とりあえずリーダーの名前を入れておく」か「仮の名前を入れておく」ようにしてます。
ちょっとだけ説明すると、「経験値がいらない」というのは、過去にやったことがなくてもちょっとやり方を教えれば、殆どの人がやれるようになる、ということです。
■その場になってから担当を決める
会社はあるひとつのプロジェクトだけで動いているわけではありません。多くのプロジェクトが絡みあいながら動いてます。
そうすると、自分がリーダーとして担当するプロジェクト以外は状況がよくわかりません。当然、担当者も先の特定の日付において、他のプロジェクトにどのくらい工数を取られているかなんて想像の外のお話。
そんな状況で「○○さんやって」と言っておきながら、いざその場になってみると「○○さんは忙しいみたいだから、××さんやって」って振り直したらどうでしょう？
もしあなたが××さんの立場なら、「何でオレ！？」「おれは暇そうなのかよ」になっちゃいません？
少なくとも私が担当の頃はそう思いました。
「毎日10時まで残業しているのに、この上オレに振るのかよ」と。
そうではなく、最初から共有のタスクとしておけば、「今は××さんがいいと思うので××さんお願いします」という言い方ができます。共有のタスクなので、誰かが当たることは決定済み。でもその場で誰が当たるのかはリーダー次第と。
もちろん、事前に根回しは必要ですけどね。
「この人が忙しそうだから、仕事をあなたに振ります」と言われるよりも、(経験的に)説得がしやすいです。
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あるプロジェクトの計画をたてるときに、関係者に予想工数を出してもらいますよね。
予想工数ってどのくらいマージンを取ってみなさんは回答するでしょうか？
■予想工数は90%
何かの調査で、予想工数というのは、人によってもばらつきがありますが、9割ぐらい確実にできる値を出すそうです。例えばあるタスクが「20時間かかります」と言われた場合、9割の確率で20時間以内に収まるということ。でも内心は「15時間くらいかな〜」なんて思ってるわけです。でも、もし出来なかった時スケジュールに影響を与えたのが
「自分の責任にはしたくない」
ってみんな思ってるわけですよ。
このあたりは経験の少ない人のほうが正直ですね。
「15時間くらいかな〜」って思ったら、それをそのまま口に出しちゃう。
で時々間に合わなくて、みんなで集まってスケジュールの再調整をすることになったりすると、
「あ〜、まずったなぁ」
って思うので、だんだん余裕をみ込むようになります。
■クリティカルチェーン
TOC(制約理論)におけるクリティカルチェーンに基づくプロジェクトマネジメントってご存知でしょうか。全員が、
そのタスクを全力でやった時の最短時間
を出して、それでスケジュールを組んでしまうという代物。
つまり、100%そのタスクに打ち込んだ時に、できるかできないか五分五分の時間を出して、それでスケジュールを組んでしまいます。ただし、プロジェクト全体で余裕分のバッファを持つ。遅れが生じた時には、その余裕分のバッファを使って、全体のスケジュール調整をします。
先日タスクマネージメントの講師の方に、
「このやり方でやったことはある？」
と聞いたら、「YES」という答えでした。
で、どうでだったかというと、ちゃんとできたそうです。
そのかわり、終わった時には全員へろへろ。
「とてもではないですが、普段に使える方法ではありませんね。」
「ただ、非常に強力であることは確かです」
というのが講師の方の感想でした。
逆に言えば、緊急で短期のプロジェクトなら使えるということ。
私の実感でもまったくその通りです。
■緊急事態
私はここ10年ほどは生産設備の設計をしてますので(その前は製品の設計をしてた)、生産に使用中の設備がトラブると緊急事態になります。そのときにこのやり方が非常に効果があります。
工場から障害の第一報が入ってきます。
「この前入れた××システム、応答しなくてライン止まったぞ！」
となると、即効で関係者・識者を集めます。
「○○さん、▲▲をしらべて」
「××さん、△△のデバッグログを埋め込んだソフトを作って工場にリリースして」
：
：
と次々に指示を出します。そのときに一番キーになりそうな担当者を攻撃します。
私 ：「■■さん、いつまでにできる？」
担当：「え〜っと、2時間ください」
私 ：「今抱えている業務をやめたらどのくらいでできる？」
担当：「じゃぁ、1時間半で」
私 ：「分かった。1時間でやって」
担当：「え、無理です〜」
私 ：「大丈夫、遅れたらその場で調整するから」
(もう、やれうかどうかなんて聞かなない)「じゃあ、君が終わり次第、もう一度ここに集合にしますので、すぐに取り掛かってください。」
「あ、君は30分後に進捗状況を聞きに行くからね。」
という展開。もともと30分でやらせるつもりです。言い値の4分の1。
上司が30分後に進捗を聞きに来るとわかれば、メールを見たり、他の業務をする余裕なんてありません。必死になってやります。
で、きっかり30分後に行ってできてなければ、後ろに立ってます。
そうなれば、担当者はトイレにいく余裕もなくなります。
で、8割がた処理が終わったところで、関係者に電話をして、「これから結果のレビューをするからあつまって」と、担当者に聞こえるように話をします。
大体最短速攻で問題は解決しますね。
こうやり方をするので、「◆◆さん(私のこと)はトラブルになると元気になりますね〜」なんて言われるのですが、こればっかりはやむを得ない。
■普段は使わないけど
こんなふうなやり方ですので、いつもやるとメンバーはクタクタになります。だから、基本的には原則は使ってはいけない伝家の宝刀。
でも抜かないといけない時もあることを知っておきましょう。
■やり方
０．関係者を集める(ひとりひとり電話をして呼び出す)１．ひとりひとりにタスクを与える
２．それぞれのタスクの見積り時間を言わせる(先に自分で見積もっておきます)
３．担当者が見積りを行ったら、それを1/2〜1/3位の時間でやるように指示する
４．8割がたできたら、電話をしてくるようにする
５．電話を受けたら、次の指示を出す。別の人がそれを受けて次のタスクをするのであれば、すぐに次のタスクの担当者に電話をかけて、タスクをスタートするように指示する。
５．キーになりそうなタスクの担当者には、最小の見積り時間で、その人の席へ行き、できるまで後ろに立ってる
６．担当者が「出来ました」と言う前に、見切りで関係者を集め始める
つまり、前工程の処理が終わった途端に後工程がスタートするようにするわけです。
本当はすべてのタスクに対してそれをやれるといいのですが、リーダは体がひとつしかないので、最も重要なタスクにベッタリ張り付いているわけです。
■普段使ってはいけない
最初にも書きましたが、この方法は、プロジェクトを最短で終わらせる最良の手段だと思いますが、担当者やリーダ自身の緊張も相当なものです。毎日やられたら精神的にも肉体的にも持ちません。
緊急時だけにしましょう。
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