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Tag:アウトプットが10倍増える!スピード段取り術

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いろいろな作業を経て完成する仕事(GTDではプロジェクトと読んでますね)があった時に、よく「作りなさい」問われるのが、計画化と「やることリスト」です。
これはベースになっているのは、「やることリスト」であって、それを時系列に並べたものが計画です。
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プロジェクトマネジメントにはリスク管理はつきものです。

ところが、ウチの会社では、「今回のプロジェクトにおけるリスクは何ですか?」と聞くと、「現場と意見が合わない」「シミュレーション環境が構築できない」とか、過去に起きた問題をリスク視する情報はあまり上がってきません。

★P〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

仕事の段取りを考える上で必ず意識したいことは、先をイメージして、想定の範囲を広げるということです。

ここまでご紹介してきた役割分担や予算、スケジュールなどもそうですが、トラブルが起こらないように、どのように予防するのかというリスク管理や、最悪そのトラブルが起こったらどうするかというトラブル管理について想定しておくことがさらに段取りよく仕事を進めるためのボイントになります。

まずは、リスクについてイメージを膨らませます。

仕事を進めていくにあたって、どのようなリスクが考えられるかを洗い出すのですが、もしもを考えるとキリがなくなってきます。

そんな時は、リスクを洗い出す視点を絞ってあげましょう。最も大切なのは、「目的・目標リスク」です。当初掲げていた目的や目標が達成できなくなるというリスクです。他にも、大幅にスケジュールを超過するといったような一期間リスク」や、予算超過に陥ってしまうとか、人手が足りなくなるといった「資源リスク」もあります。

リスクが洗い出せたら、それらを影響度と確率という視点から評価します。ここで有効なのがリスク分析マトリクスです。

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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■リスク分析マトリクス

リスク分析マトリクスというのは、リスクのリストを縦軸に取り、横軸に

 発生確率
 影響度
 総合判定値
 予防策
 対応策

などを書きだしたものです。

「総合判定値」というのは、発生確率と影響度を数値化してその掛け算で表される数値で、これが一定値以上のものは何らかの対策を取るように義務付けるというものです。

まあ、数値化するのが難しい場合は、発生確率が高く、かつ影響度も大きいと思われるものを抽出しても構いません。

■予防策

予防策というのは、そのリスクの発生原因を考え、発生原因に手を打つことによって、発生確率事態を下げるかなくしてしまうための方策です。

ただ、ここで、「コミュニケーションミス」などと中途半端な言葉を上げてしまうと、予防策としては効果が出ませんので、そのリスクは結構具体的なものが必要です。リスク事態が抽象的な話だと、対策も抽象的になってしまって、結果として有効な予防策が取られないことになります。

■使われないリスク管理

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影響度も確率も高いものについては、予防をしっかり行い、起こった場合にどのような対応策を打つべきかを検討しておきます。

すべてのリスクを予防できればべストですが、優先順位をつけ、メリハリをつけることも大切です。

評価ができたら、なぜそのリスクが起こるのか?という原因を追究します。
火元がわかれば消化活動ができるように、予防策や対応策が想定しやすくなります。

これらを統合して、リスク管理表としてまとめておくことで、トラブルが起こったとしても、想定の範囲内であれば、的確な行動ができるものです。

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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理屈は全くそのとおりなのですが、冒頭に書いたように、私の会社ではここまでしっかりリスク管理はできてません。なぜなら、そのまえに業務をどのようなプロセスで実行していくかがみんなの頭のなかに明確な合意ができていないから。それは取りも直さず、リーダーの資質に依存したプロジェクト管理になっているからです。

リスク管理の一般的な理屈について、おおまかに説明してきました。
しかし、プロジェクトマネジメント自体に行き当たりばったりなところがあるようなレベルだと、リスク管理なんて大したことはやれません。

そこで次回は、私が社内で自分の統括するプロジェクトだけに適用しているリスク管理の方法をご紹介します。



■参考図書 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術

仕事の8割は、段取りで決まる!

仕事のやり方を劇的に改善し効率を数倍高める「段取り力」。「段取り力(PWA)検定の仕掛け人であり、年間200日以上もの企業セミナーでこのスキルを教える「段取りの達人」が秘伝の技術を大公開!




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アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
著者 :吉山勇樹

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●本書を引用した記事
 標準時間を持つ
 会話のトレーニングをする
 伝わった結果だけが問題2:どう伝わったかを判断する方法
 伝わった結果だけが問題1:どう伝えたかではなく、どう伝わったか!
 リスクは上げるより見直す2:リスクマネジメントは「良い加減」に
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 定型業務をカイゼンしなさい
 締め切りを曖昧にしない
 やることリストとやらないことリスト
 仕事の4条件のスコープを決める
 成果が倍になるコマ割り時間術
 わかりましたか?
 スピード段取り術3
 スピード段取り術2
 スピード段取り術1
 時間を買う
 リスクマネジメント:4つのリスクに備える
 上司は部下の強み、弱みをよくわかっている
 目標は自分だけが管理できる
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 段取りを良くする思考手順
 前後関係がわかると仕事がわかる
 グレイなリソースを使う1
 アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
 自分のやりたいことを公言する
 「やる」と決めることで仕事は面白くなる
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 到達基準点を最高にする
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今の仕事に満足してますか?
もし、何か別の仕事がやりたいのなら、たとえ自分がやりたいことではなくとも、新しい仕事にチャレンジすると、結局まわりまわって、自分のやりたいことができるようになるかもしれません。

アウトプットが10倍増える!スピード段取り術』という本にすごくいいことが書いてあるので、ご紹介。

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経済産業省が社会人としての土台となるビジネススキルとして規定した、社会人基礎力という概念がありますが、その中にも、「主体性]や「実行力」という、積極的に仕事を推進するスキルの必要性がうたわれています。

確かに近年、上司の指示がないと仕事ができないといった、指示待ち族に対するご相談を受けることが多くなってきました。では、そういった積極的姿勢をどのようにとっていけば良いのでしょう。

私も社会人になりたての時から常々実践していたのですが、他人からお願いされた仕事や自分の目の前に現れた新しい案件については‘全てをチャンスと捉え、自分がやるーと積極的に挙手していました。その結果、本当にたくさんの経験をさせてもらいましたし、そういった経験ができたからこそ、現在の自分があると思っています。もちろん、あれもこれも、とやっていればいっばいいっばいになることもありましたし、失敗することもありました。

しかし、全力で走っていないと、思いっきり転倒することもできないのです。火きな失敗からは大きな教訓を得ることになりますし、それが次の仕事の段取りに生きてくるものです。よって、たくさんの経験をするために、失敗を恐れずとにかく自分がやる!と挙手し続けることが大切なのです。また、これはなるべく若いうちにやっておくべきことだと思います。

というのも、ある程度年齢を重ねてくると、立場やプライドといった外的要因が重なり、どんどん自分を追い込めないようになってくるためです。

挙手するのと同じように、日頃から自分のやりたいことをどんどん口に出しておくことも重要です。新規の商品開発をしたい!したい!と口癖のように日頃から上司にアピールしていれば、
 「確かお前は商品開発やりたがってたよな。例のプロジェクト、部内の代表としてやってみたらどうだ」
なんてことになるものです。

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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■やりたいことを公言する


 「○○○がやってみたい」
 「自分にやらせてもらえますか」

こう発言するのはすごくいいことです。まず、積極性がアピールできますし、いろいろなことにトライすることによって、短期間に多くの経験値を蓄積することができます。

しかし、これは時と場合をわきまえる必要があることにも要注意です。

 「自分は商品開発がやってみたいです」

製造部に所属している人で、こう発言したら上司はどう受け取ると思いますか?
もしあなたが上司で、部下がこういう発言をした時の感情を想像してみてください。

 「お前にその能力があるのかよ?」
 「つまり、オレの部下でいることは嫌だということか?」

あまりいい感情は抱かないかもしれません。ここまで否定的に捉えたりはしないかもしれませんが、「お前積極性があるなぁ」と感心してもらえるかというと…。

■やりたいことは、その部門で「やる」こと


このような否定感情を上司に持たせず、積極性をアピールするためには、「やりたいこと」が、

 その上司(または部門)でやるべきこと

に限定しておくのが無難です。

もし、部門を移籍したいのであれば、水面下で調整するほうが、成功率は高くなります。
その水面下での調整がやれないのなら諦めたほうが、あなたの上司からの評価にとっていい結果をもたらすかもしれません。

調整のやり方についてには、過去記事

 ・「給料が少ない!」〜給料とは?
 ・ダメ上司とのお付き合い

などで紹介しましたので、ご参考まで。


■参考図書 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術



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 仕事の4条件のスコープを決める
 成果が倍になるコマ割り時間術
 スピード段取り術3
 スピード段取り術2
 スピード段取り術1
 目次
 目標は自分だけが管理できる
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 段取りを良くする思考手順
 前後関係がわかると仕事がわかる
 グレイなリソースを使う1
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著者 :吉山勇樹

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仕事ができる人の特徴に「段取りがいい」というのがあります。

★P1〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

「段取り八分」という言葉がありますが、仕事は段取りをしっかりやっておけは 8 割は終わったようなもの、という意味で、その昔、宮大工の棟梁が、建築を行う際に土台作りの重要性を弟子に説く際によく使われた言葉といわれています。

まさに現代のビジネスシーンにおいても、皆さんの周りでは段取りのうまい人が活躍しているのではないでしょうか?しかし、いざ現場を見てみると、きっちり段取りをするどころか、次から次へと降りかかってくる仕事をどんどんさばくことで精一杯になっているケースが多いようです。わかっちゃいるけどできないのです。こうなってしまうと、悪循環に陥ってしまう一方です。しかし、段取りかあ……と、少しでもかまえてしまうと、うまくアクションを起こせないものです。

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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たとえば、会議にしても、事前に議事(予定)録を作っておいて、その場では話をしたポイントを書き込むだけにしておくと、会議がスムーズに進むし、会議が終わった瞬間にはもう議事録が出来上がっている、なんてことができるようになります。

ある統計によれば、こうした人の生産性は10倍〜100倍も違うそうです(ホントかどうかは知りませんが)。

■段取りがよくなる思考方法


上記で引用したのは『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術』という本の冒頭部分。
ここにもいろいろなコツが書いてありますが、「段取りが良くなるにはどうすればいいの?」という疑問にはなかなか答えてくれません。

もちろん、本書に書かれているようなことをやることで、随分段取りはよくなり、仕事のスピードは上がります。他にもサラヒン~サラリーマンの仕事のヒントでいろいろな方法を書いてますので、そちらも参考にしてもらえると嬉しいですが、これは筆者や私の環境において効果のあった(あったと思われる)ことであって、すべての人に当てはまるものではありません。

すべての人(殆どの人?)に当てはまるようなものは、抽象的な話になりがちなので、考えずに答えだけを求める人にはむつかいいのですが、こんな辺鄙なブログ記事までたどり着いたような方なら、「どう考えれば段取りが良くなるか」に理解いただけるかもしれませんので、書いてみます。

結論から言えば

 ToDoに分解すること
 依存関係のないToDoと準備完了ToDoを見つけること

です

■ToDoに分解する


ここでいうToDoとは、非常に細かい作業の単位です。たとえば、「○○について会議をする」というタスクは、

 ・出席者を決める
 ・出席者に案内メールを送る
 ・会議場所を確保する
 ○議事予定を決める
 ○その会議で決めたいことを決める
 ○決定のための前提条件を説明する
 ○議論の道筋を作る
 ○会議をする
 ○会議で質問する
 ○質問に対して、事実確認して回答をする。
 ○会議の発言を記録する
 ・決定事項・未決事項を記録する
 ○宿題事項を記録する
 ・宿題事項をフォローする

のようなToDoに分解されます。

このリストを見てわかるように、もっと細かい単位にも分解できます。たとえば「出席者を決める」というのは、会議の責任者に「この会議に出席しなければいけない人は誰でしょうか?」と確認したり、「必須出席者」「任意出席者」に分ける(本人や責任者に確認する)、とかです。

■事前にやれないか


ここで、○印をつけたものを見ると、前述の「会議がスムーズに進む方法」では、会議の前にやってるわけです。しかし、普通はこれを会議の途中でやります。

ここで段取りのいい人というのは、普通は「何かをしながらすること」を「事前にやってしまう」わけです。

ある「○○について会議をする」という単純なタスクですらこんな風に細かく分解できます。
分解してみると、そのToDoは「今でもやれるもの」「その場でないとできないこと」「後でないとできないこと」のように、関係性があることがわかります。
この関係性がないものを事前に完了させておけば、その会議自体を短くすることが可能になります。

たとえば、会議やプロジェクトを長引かせる大きな理由のひとつとして、「質問に対して調査して回答する」というものがあります。いわゆる「宿題にする」というやつなのですが、あり得る質問に対しては事前に調べておけば、「じゃあ、調べて来週もう一度会議」みたいな結論は避けられます。これだけで会議の時間や決定までの期間が半分にできるわけ。

■段取りがよくなる第一歩はToDoの分解


段取りがよくなるためには、このToDo分解が必須です。それによって、事前に必要な物があれば用意しておけばいいですし、もしそれ以前にやることができれば、処理は圧倒的に早くなります。

この考え方は製造屋にとっては当たり前のことで、製造(とくに工程改善の部署など)に配属されれば、まず「外段取り」「内段取り」「内段取りの外段取り化」ということを教えられます。ある本によると、トヨタでは、ある工程を従来数時間かかっていた工程を5分にまで縮められたそうです。そのためには、その工程でやっていることを徹底的に分解するところから始まったということです。

ここでご説明したのは「内段取りの外段取り化」をやっただけです。


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あるプロジェクトのりーだーになったり、組織のになったりすると、いろんなリソースが使えるようになります。いわゆる

 ヒト、モノ、カネ、情報

の4つのリソースですね。

■白いリソースと黒いリソース


私はこの4つのリソースに色を付けてます。といっても頭のなかだけですが。

 白:そのプロジェクトのために自分(リーダー)が自由に使えるリソース
 黒:存在は知っているけど自分(リーダー)が使えないリソース

ただ、ほとんどのリソースは、真っ白か真っ黒ではなく、ちょっとだけ色がついてます。黒100%でも黒0%でもなく、5% や 68% みたいに。

つまり、ほとんどのリソースは、グレイなんですね。

■リソースを使える条件を考える


当然、自分の部下ならそのリソースは限りなく白に近いです。しかし、自分の部下は特定のプロジェクトだけをやっているわけではないので、別のプロジェクトが忙しければ、使えないリソースになります。時と場合によって色が変わってますね。

こうした状況を勘案して、使える時に最大限使えるようにしておくのが、リソース配分のコツ。

★P118〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

リソースの代表格として、人的資源(ヒト)があります。

この後の章でもご紹介しますが、周囲を巻き込むには依頼の仕方やコミュニケーションの取り方なども大切な要素ですね。よくありがちなのは、仕事の資任所在を明確にしないとか、適羽適所に役割分担ができていないケースです。誰が何を担当しているのかが把握できていないと、お互い協調を図ることはもちろん、組織として成立しません。互いの仕事がどのように有機的に作用して、1つの仕事を構成しているかをしる意味では、前述の WBS を応用し、役割分担表としてまとめるのが有効です。

ひとつひとつの作業に対して役割分担をするのです。そうすることで作業への責任の所在が明確になり、誰が担当するんだったけ? というような無責任な作業漏れが防げます

吉山勇樹(著) 『アウトプットが10倍増える!スピード段取り術
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本書には、ヒトとお金のリソース分担表が例として載ってますが、現実のプロジェクトでこういうやり方が上手くいったことがありません。
もちろん、私の会社のマネジメント手法がレベルが低いから、というのもあるでしょうけど。

分担はおおまかに決めておくだけにして、実際にその作業をやるときにおいて、その作業のタスクをより詳しく分解して、担当者の他のプロジェクトの状況を見ながら決めたほうが、担当者は動きやすいです。

その時に別のプロジェクトがピンチになっているかもしれません。最初に詳細に決めてしまうと、他の人達は興味をなくします。いざやろうとした時に、「××さんが忙しいみたいなので、だれか変わってあげて」といえば、「オレだって忙しい」という人ばかりになってしまいます。
※これももちろん、私の会社のメンバーがやる気が無いだけなのかもしれませんが。

同じくお金にしても、細分化した時点で、すべての活動で不足します。
簡単な話、全部で1万円のものを買うときに、5人にそれぞれの品物を買ってきてもらおうとすると、2000円ずつ分けると、買いに行った時に金額が若干ずれていたなどのリスクがあるので、3000円づつ渡さないといけないわけです。そうすると1万5000円の予算が必要になってしまいます。
分割すれば分割するほど、バッファの総計は大きくなるのが世の常です。

「このリソースはこのタイミングで使う」と決めたら、そのために下準備をしておいて、いざ使うときには、柔軟に使えるようにしたほうがプロジェクトは滞らなくて済みます。

PMBOK、ISOやCMMなどの業務の進め方の定義とは逆ですが。
現実なんてそんなもん。


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