音楽と仕事の日々

Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント

Category: 思考技術

 「いいアイディアだと思ったんだけど、反対意見が多くて…」

こんなことありませんか?

反対意見が多い、もっと言えば全員反対と言われたなら、多分すごいアイデアだと考えるようにしています。

このネタはちょうど最近読んだ本『丁寧を武器にする』で思い出しました。

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 「去年から××さんには言ってましたけど、何もしてくれなかったです」
 「自分は以前は○○をやっていて今の仕事は担当してなかったので、××に問題があると言われても…」
 「それ(問題)は気がついていて、昨年●●さんに依頼しましたけど、改善してないです」

「長」のつくような役を持っている人ですら、こういうことをいう人がいます。それも会議の場で。

こういうのを聞くとつい「イラッ」とします。なるべく抑えてはいますが、多分顔に出てるでしょう。
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システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。

 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく 続きを読む


新約聖書に「新しい酒は新しい革袋に盛れ」という言葉があるそうです。

 故事ことわざ辞典

意味は、

▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━▼
新しい酒は新しい革袋に盛れとは、新しい思想や内容を表現するには、それに応じた新しい形式が必要だということ。
▲━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━▲

なのだそうな。
この言葉を知ったのは、過去記事でも何度か紹介してます

 『銀河英雄伝説』

で、ゴールデンバウム朝打倒後に旧体制の内務省社会秩序維持局長官ラングから「内国安全保障局」を提案したときにオーベルシュタインが「古い酒は新しい革袋にだな」と発言したのをどういういわれのある言葉だろう? と調べてみたら行き着きました。

■まったく新しいものなんてない

最近、

 『仮面ライダーから牙狼へ

という本を読んだのですが、著者の大下英治氏は、ゲゲゲの鬼太郎、タイガーマスク、仮面ライダーなどをヒットさせ、その後も「スーパー戦隊シリーズ」の「秘密戦隊ゴレンジャー」などを生み出していますが、その時のエピソードが、有名な歌舞伎

 『白浪五人男

で、5人衆が揃って大見得を切る場面から、あの有名なセリフ「5人そろってゴレンジャー」というのが出てきたのだそうな。

ちなみに、『君の名は。』も同じく、

 Z会のCM「クロスロード」
 
 小野小町の和歌
  「思ひつつ 寝ればや人の 見えつらむ 夢と知りせば 覚めざらましを」

 『とりかへばや物語

をモチーフにしているとか。
※Wikipedia
※ https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%90%9B%E3%81%AE%E5%90%8D%E3%81%AF%E3%80%82
※より

※ちなみに、
※ 『とりかへばや物語
※は、平安時代に男女兄弟が入れ替わる物語です。1000年前の物語とは思えないような本です。面白いですよ。息抜きにいかが…?

本書『仮面ライダーから牙狼へ』では、

◇――――――――――――――――――――――――――
新企画を立てる時は、「新鮮さに欠ける」「二番煎じではダメだ!」という意識が働きやすい。

しかし「新鮮さ」だけを求めすぎると大衆性を失い、大向こうを狙いすぎて偏った傾向に陥りやすい。

過去の成功例を追い求めると、焼き直しで古くさくなってしまうから、そのバランスを取るのが大事である。
――――――――――――――――――――――――――◇


と書かれており(適当に意訳)、仕事の上でもアイディアを出すというのは同じようなことなのかもしれない、と思ったりしています。

■古い酒でも新しい革袋に入れれば新しく感じる

冒頭の銀河英雄伝説のセリフではありませんが、過去に使い古されたアイディアでも、新しい革袋(名称や適用先を変える)だけで十分新しいアイデアになりえます。

いまどき、「アイディアを出せ」などはよく言われるのですが、人間1万年も続いているのだから、そんな突拍子もないアイディアなんて出るわけありません。

それよりも、過去にやったことを調べて、それをちょっとだけ見た目を変えたり、時代や環境に合わせたりしたほうが楽だし、それなりに効果も見込みやすいです。

今、はやりの "IoT" にしたって、昔からある「装置間通信」に新しい革袋をかぶせただけなんですから。

人のやったことを、自分が言葉を変えて言い出せばそれはそれで、「新しいアイデア」なんですよ。

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システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。

 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理

引用が結構長くなってしまったので、複数回に分けてお送りします。

■問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット2

前回の記事でも書きましたが、世の中のことはたいていは独立して起こる事象はなくて、複数の「なにか」が影響して発生します。

たとえば、火山の爆発でも、地殻やマントルの影響があって初めて起こるわけですね。まあ極端な話、マントルがあって初めて山ができるくらいですから。

■複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる

★P421〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
世の中の出来事は、多くの要素が関係し合って成立している。

SI べンダーにおける、営業と SE (システムエンジニア)の業務連携を例に考えてみよう。

まず、営業は顧客のニーズを把握し、最適なシステム構築案を提案し、受注して契約書を交わす。

一方、 SE は営業が受注したシステム案件の佳様書をもとに、契約で決められた期間内で作業をして納品する。

一般的に SI 業界における教育体系は、 SE 向けには手厚い教育が用意されている一方、営業担当者向けの研修は手薄な場合が多い。

なぜなら、ビジネスモデル上、「SE の人数 × 1 人当たりの単価 × 工期」によって受注金額が決まるので、優秀な SE が利益の源泉である、という SI 業界の通念があるからである。

優秀なプロジェクト・マネジャーの育成、 SE のスキル強化のための教育投資を行っているが、一向に利益率は改善しない。

一方、営業活動に関しては、従来とほとんど変化が見られない。既存顧客との親密なつき合いを維持しつつ、売上を確保しようとする。

しかし、近年では長年の得意先であった顧客も、システムを更改する場合には競合他社を交えた提案を要請するようになり、顧客との人問関係だけでは商談がまとまらなくなってきた。

さらには、顧客からの値引き要請がよりいっそう厳しくなり、利益率を圧迫する要因となっている。

SE に対して教育投資をしているが、工期の遅延は恒常化し、工期が延びた分のコストは SI べンダーが負担することになっている。

どうしたらこの悪循環サイクルを改善できるのだろうか?

図2-10 の「営業活動と SE の循環サイクル」を見てみよう。
 :
 :(中略)
 :
−方、 SI べンダー側は、一括請負契約とは異なり、段階ごとに提案をし、受注しなければならないというデメリソトがある。

SE 側のループにだけ注目していては、収益改善は実現できないとなった場合、営業側のループの構成要素に目を向ける必要がある。

こうした SE と営業の各要索が複雑に関係し合っているとしたら、どのように全体を眺めればよいのだろうか?

これらの 1 つひとつの要因の因果関係が「見える化」できるならば、問題の構造をさらに容易に把握できるのではないだろうか。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
―――――――――――――――――――――★


SI業者と顧客の関係を整理した図が本書では書かれていますが、2重ループになってます。

この2重ループというのはシステムシンキングではかなり典型的なループ構造で、多くの場合、因果ループ図を何度も書き直してシンプルにしていくとこの形になります。

私が考えるに、システムシンキングの最大のメリットというのは、この「複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる」ではないでしょうか。

■一枚の絵にするからこそ

「複数の事象の相関関係」というのは、言葉にするとすごく難しいです。

ところが絵にすると、かなり簡単に頭に入ってきます。右脳と左脳が同時に刺激されるからでしょうかね。

そして、記憶術のところでもでも書きましたが(記憶術:イメージ記憶法で絵にする)、忘れにくいという特徴もあります。

全体像が俯瞰しやすいので、議論するときも重要なポイントについて集中しやすくなります。

※注記:システムシンキング
※ 普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※ この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。


■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
著者 :高橋浩一
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●本書を引用した記事
 読書のアウトプットの増やし方
 プレゼンの原稿は作っても読んではいけない
 良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方
 リンクリストを活用する
 マルチPC環境はVNCとTeamViewer
 会議が失敗する理由
 ワークショップを理解する
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 プレゼン資料作成技術:色を使い分ける
 上司の言うことは全部やる
 ポイントは3つあります
 失敗は正確に報告する
 反対せずに異論を言う方法
 レビューの読み方
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 カレンダー活用術
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 アウトプットから始める
 成功の秘訣
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 マイクロ挫折をする
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 リーダになるには
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 カシオのKeisanサイト
 面接のキラーフレーズ
 会議は中途半端にはじめる
 2ヶ月カレンダー
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 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
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 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
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 問題の見方こそが問題である
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン04:時間と空間
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
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 一枚岩チームに所属しない
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 到達基準点を最高にする
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 チームが高い成果を出すための方法
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 決定しないという決定
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●関連図書
 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
●このテーマの関連図書


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それについての何かをじっと考える人と、とりあえず、ネットでその課題に関して検索して見る人といるようです。自分の経験だと、後者のほうがアイディアが沢山、多面的に出せるようです。

★P63〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●外発的因子でアイデアの連鎖を生み出す

アイディアがたくさん欲しけれは、アイデアが生み出される引組みを理解することです。

アイディアは、外発的因子(知覚情報)によって、脳内の内発的因子(意識、経験によりできる反応因子)が刺激されたときに湧き上がります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


まぁ、その解決策自体がネット上で公開されている場合もあるのですが、そうそう都合良くは行きません。

それでもネットで検索するのは、考える手がかりが必要だからです。

それに、その課題や課題に類似する問題に対して、多くの人が色んな角度から分析している資料が見つかります。その分析を手がかりに自分のアイディアをまとめていくと、案外しっかりまとまった資料が出来上がります。

■ブレーンストーミング

もう一つの方法が、ブレーンストーミング法です。
これは過去のサラヒン>>の記事<<ブレスト(ブレーンストーミング)で紹介しましたが、まぁ一般的によく知られている手段ですね。

これも、外発的因子を利用するのですが、その場で刺激の応酬ができるので、うまくハマればとっても強力な方法です。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●チームで発想すれば、どんどん広がっていく
アイデアも同じで、あるニユースを聞いてひらめく人もいれは、無反応な人もいます。
アイテアが生まれるかどうかは、個人の知識や経験しだい。これが個人で発想するときの限界です。

しかし、チームの場合は違います。誰かが外発的因子に反応してアイデアを出せば、そのアイディアがまた別の誰かの外発的因子となり、新しいアイデアの引き金になる可能性があります。

お互いに刺激しあうことで、最初はたったひとつだった外発的因子が次々と増えていき、アイデアの連鎖を引き出していく。チームで発想すれば、ブレーンストーミングに代表されるようにアイデアはどんどんと広がっていくのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


たしかにそのとおりです。しかし、ウチの会社では時々うまくいかないことがあります。

ひとつには根本的に誰も発言しないというような場合。

 「何か思いつくことはありませんか?」
 ……し〜ん………

みたいになっちゃうと、ただ気まずいだけですね。無音の世界で、みんなが「早く終われ」と願っているような会議ではアイディアのでようもない。

もう一つの課題は、発想や思考がある面だけに集中しがちになること。

たとえば、「会議での発言を増やすには?」なんてブレストをやっていて、「し〜ん」では笑い話ですが、誰かが「否定的なコメントをしないようにする」と言い出すと、過去の否定的なコメントや、コメントの仕方についてだけアイディアが出てきてきまい、多面的な検討がなされないわけです。

人間はどうしても、直前の言葉にイメージを引きずられるので。

■インターネットこそがアイディア刺激の要素

こういう時に役に立つのがインターネット検索です。

 会議 活性化

などのキーワードで検索してみると、いろんな具体的取組や、その心理的要因、議長の進め方などの説明が簡単に見つけられます。こういったものを参考に自分のイメージを刺激していくことで、全方位的な発想が可能になるわけです。

インターネットで載っていた取り組みそのものが回答になることは多くはありませんが、自分の部署でこれをやるとしたらどんなやり方がいいだろうか、と適用を考えてみるだけで結構良いネタがたくさん上がりますよ。



■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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ビジネススキル・イノベーション
著者 :横田尚哉

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●本書を引用した記事
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
 アイディアを出すには外発を利用する
 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方
 真のプロフェッショナルとは


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ネットで欲しい情報を探していて、「お!これは!」と思ってリンクをクリックしたら404Not Foundに引っかかることが度々あります。これは、リンク先のページが削除されてしまっていて、Google などの検索ツールにはキャッシュされているものの元のページがない、という状態。いわゆる「リンク切れ」ってやつですね。Google で検索したときには、検索結果ページの下の方に「キャッシュ」というリンクがあって、これをクリックすると Google がキャッシュしたデータ..

マイナス言葉を言い換える

過去記事で、何度か「禁句集」というのを書いてます。「したいと思います」は禁句>>言ってはいけない言葉この理由についても、それぞれの記事を参照していただければいいですが、この禁句のなかで、マイナス言葉というものがあります。マイナス言葉マイナス言葉を言い直せ「言い直し言葉」を使う習慣をつけましょう。何度かふれた中村天風は、言葉..

紙の辞書を使う

いまどき英語にしても科学的な単語にしても、知らないことはネットで検索すればたいていはなんとかなります。私も Google くんにはかなりお世話になってます。1日たりとも何かを探さない日はありません。とくに知らない単語を探すのにはこれが非常に便利。一方で、不都合があります。あまりにも合理的にできているため、セレンディピティ(偶然に有益なことを見つけること)がないんですよ。紙の辞書や辞典には余計な発見がある逆に、紙の辞書や辞典を使うと、探すのが結構手間です。単語が発音順..

書類は立てて保管する

デジタル化が進んできて、「書類を見る」という行為も、PC で Word ファイルや PowerPoint ファイルを見ることみたいになりましたが、ウチの会社ではまだ多少は、紙の書類も現役です。たとえば、回覧資料、社会動静をまとめたスクラップブック、提案書(捺印の必要なもの)など。書類を書類棚から探す過去記事で何度か書いてますが、探すという行為は成果にはなんの影響もありません。探した結果だげが成果に結びつきます。したがって、探さ..

昇進面接:なぜ昇進が課長止まりなのか

毎年、社内の昇進昇格の面接官をやってます。課長止まり多くのサラリーマンは長年務めると、「長」のつく役職にあがるか、その直前くらいまでにはなります。ただ、そこから上に行くためには、かなり厳しい。いわゆる「ピーターの法則」ってやつですね。でも、それだけじゃないんですよ。いろいろな人の面接をしてきて、簡単に合格レベルだと判断できる人は実際ごくわずかで、結構みんな「ん〜。どうしよう」って悩みます。もちろん、ポストの数の問題というのもあります。課長以上のポストというのは簡単に..

待ち時間で整理整頓清掃清潔

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プレゼンの発表資料は英語で原案を作る

プレゼンをするときに、同僚相手なら、わりと普段使っている言い回しで話が通じますが、社長に「いまの技術的課題を説明しろ」とか言われると困り果てます。その技術に詳しい人が社長ならいいですが、営業出身の社長に、ソフトの技術的課題を説明しても通じません。「オープンソースのソフトフレームワークである Hadoop について、同期ノードの……」って言っても、たぶん意味は通じないでしょう。どうしても自分でわかる言葉で説明したくなっちゃうので..

あなたが考えていることは仮説にすぎない

過去記事で、心理バイアスについて何度か書いています。心理バイアスというのは、簡単に行ってしまえば、自分の都合で事実とはちょっと違う方向に受け止めてしまうこと。たとえば、ある人が「これは君のために言っている」と言ってなにかを指摘したとしたら、その人を「利己的な人」と思っていれば、「なにか裏がある」と疑いますし、その人のことが好きであれば、「やっぱりこの人はいい人だ」と思ったりするでしょう。同じことが、自分の「考え」にも当てはまりま..

考えるときにはペンを持つ

私は、「考える」という作業をするときには、ノートを広げて3色ボールペンで何かを書きつけることが多いです。もちろん、手が止まっていることはよくありますが、ボールペンを離すのは、考えることをやめた時。天井に相談してました特許の出願件数が社内でトップを取ったことがあって、その表彰のときに、「君は特許を考えるときはどんなことをしているね?」と聞かれたことがあります。そのときには、「天井と相談してます」と答えた記憶があります。その頃は、ひとりで何か考えるときは、体は全く使っ..

記憶術:意味付けをする

私は学生時代、英単語を覚えるのが超苦手でした。とにかく日本語と英語の対を覚えようとして、lamentable:ラーメン食べる悲しい受験生determine:出たみんなで決定するこういうのを語呂合わせで一生懸命覚えるわけです。ところが、試験になると、その記憶が単発で覚えているので、「ラーメン」まででてくればまだ可能性はあったのですが、それすら出てこなくて、「ラメンタブル」「ラメンタブル」と繰り返し唱えても、結局意味不明のまま。..


人の学習と言うのは、内省と探求によって成り立っています。

この仕組を知ることで、自分の学習を促進することができるヒントが見つかります。

■内省

内省とは、考えるプロセスのスピードを緩めて、自分がメンタルモデルを形成した家庭をはっきり意識することです。
探求とは、自分たちの見解をオープンに分かち合い、互いの考えの前提を知るような話し合いをすることです。

内省的に考えるというのは、

 「××であるべき」
 「××なのが理想」

と考えた時に、それに基づいて答えを出すのではなく、なぜ「××でなければならないのだろうか?」と考えることです。
自分の価値観や判断基準、前提条件がなぜ必要なのかを見なおしてください。

たとえば、こんなシチュエーションを考えてみてください。

★――――――――――――――――――――――――――
あなたは車に乗っていて車1台分しかない坂道で渋滞に引っかかってしまいました。前後にはちょっと離れて車が止まっています。ところが、前の車がブレーキが甘いようでズルズル下がり始めました。だんだん加速してきます。クラクションを鳴らしても反応がありません。寝ているのでしょうか…。
――――――――――――――――――――――――――★


ここで、普通の回避策としては、

 なんとか避ける場所を探す

というものでしょうか。ただし、前提として車1台がやっと通れる道となれば、これは使えません。この時前提にあるのは

 衝突しそうになったら避ける必要がある

という前提は正しいでしょうか?
なぜそう思うのでしょうか?

それを考えてください。これが内省です。

■推論のはしご

私たちは、検証されないまま深まっていくことの多い確信の世界に住んでいます。そのような確信が受け入れられているのは、自分の観察や過去の経験から推測される自分なりの結論にもとづいているからです。

真に望む結果を達成する能力を蝕んでいるのは、次のような感覚です。

・私の信念は絶対正しい。
・真実は明らかである。
・私の信念は現実にもとづいている。
・私の選んだ事実は、本当の事実である。

人間は観察可能な事実・経験を元に次のようなステップで知識を蓄積するそうです。

 1.観察可能な事実・経験をする
 2.観察しているものの中から選択した事実を選ぶ
 3.その事実に文化的・個人的な意味づけをする
 4.自分がした意味づけに基づいて推測をする
 5.推測に基づいて、世界に関する情報を持つ
 6.自分の持つ世界観を形成し、それに基づいて行動を選択する

ところが、自分が選択した事実が、過去に形成された世界観に一致する(または類似する)ものであるとき、この3.から5.を飛ばしてしまって、6.にたどり着いてしまいます。
これは経験を積んだ人のほうが多い事象です。

このステップを「推論のはしご」といい、普段人間は過去の経験に照らして、はしごを飛ばして答えを導き出しているのです。

そこを踏みとどまって、推論のはしごを一段づつ展開していくことが「省察」です。

■探求

上記で述べたような、内省・省察を表出させるためには、「なぜ」と問うことが必要です。

 ・なぜそうあるべきなのか
 ・なぜそれを目指さなければならないのか

判断の理由を明確に提示し、深く自分自身の判断のための推論のはしごを明らかにすることによって、よりよい判断のための推論のはしごを探求することです。

それによってほんとうの意味の学習が行われます。

こういう学習が行われたものごとは忘れませんし、あらゆる場面に応用がされるようになります。
アイディアを出したり、解決策を検討したりするときに、これをどのくらいやったかが如実に現れます。

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システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。

 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理

引用が結構長くなってしまったので、複数回に分けてお送りします。

■問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット4

「問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット」の最終回です。

残り2つを一挙にご紹介します。

★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
ジェームズ・ W ・ヤングは、その著書「アィデアの作り方」の中で、「アイデアとは、既にある要素同士の新しい組み合わせである」と述べている。

アイデアを生み出すプロセスは、大きく分けて 2 段階ある。

発散段階と収束段階である。発散段階では、思いついたことをいちいち評価せずに、できるだけたくさん出すことが重要である。

しかし、単に出しっ放しで終わってはカタチにならない。

次の収束段階では、いったん出したキーワードを整理する作業が必要であるが、システム・シンキングは収東技法としても大変優れているのである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理
実は、この部分は、システム・シンキングの対象範囲ではなく、ロジックツリーの実務における活用範囲である。

システム・シンキングを活用して、ビジネステーマにもとづき全体を眺めて、課題を発見したあと、課題解決策を考えて実行する。

課題発見後の解決策を体系的に整理するには、ロジックツリーを活用し、 MECE で「ダブらず、漏れず」の形で要素分解をする。

つまり、システム・シンキングを理解することで、ロジックツリーを実務で活用できるという副次的効果が得られる。システム・シンキング活用後のロジックツリーの応用に関しては、第 5 章で説明しよう。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
―――――――――――――――――――――★


■アイディアと論理

「アイディア」と「論理」って両極にあるようなものですが、システムシンキングでは、これらをサポートするツールである、と本書では述べています。

これは、因果ループ図を始めとするシステムシンキングに限ったことではなく、あらゆる思考方法において言えることだと考えます。ただし、「それをうまく用いれば」という条件がつきます。

うまく用いるためには「経験」と「習熟」が必要です

■考えるプロセスを学びなさい

ここまで、4回に渡って『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に書いてあったシステムシンキングの6つのメリットについて引用しながら、勝手な所見をつけてきましたが、ちょっとシステムシンキングに興味を持っていただけました? もしそうなら頑張って書いたかいがあったように思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』は他のシステムシンキングの本と違うところは、例題から因果ループ図を作るプロセスを事例として書き出しているところです。

他の書籍は、例題→因果ループ図の完成形みたいに書かれているものがわり遠いので、確かに豊富な事例資料を見るぶんにはありがたいですが、それがいきなりできるかのような印象を持ちかねません。
※ちなみに私は、問題を読んで最初の1枚目の絵が、本に乗ってるとホンキで思ってました。

実際に、コンサルタントが作る過程を見たことがありますが、本当に七転八倒しながら作ります。それこそ、下書きだけでも何十枚にもなります(しょっちゅう微調整しているぶんは除いても)。仕事でそういう図を作っている人ですらそんなふうなのに、シロートがいきなり完成形の図を書けるわけがありません。

つくるプロセス」すなわち、システムを考えるプロセスを知らないとダメなんですよ。

なんて、エラそうに書きましたが、私自身まだまだ初心者の域を出てませんからね。誤解なきよう。

■経験を積むためには添削してもらえ

習熟するためには指導者が必要ですので、いくつもの事例に適用してみて、それをセミナーなどに持ち込んで、講師に聞いてみてください。私の経験だと断られたことがありません。

私はコンサルタントと仕事上お付き合いがありましたので、この手のコンサルタントさんにも面識ができて、彼が因果ループ図を作る過程を見ていたり、自分が作った因果ループ図にコメントを貰ったりできたというのが結構大きかったかもしれません。

もしそういう立場にない方は、やっぱりセミナーなどに出かけていくとか、コンサルタントが主催する勉強会に参加するといいかもしれません。

経験的なもので、強調してもあまり説得力はないかもしれませんが、独学では、結構簡単につまづきます。つまづくと嫌になってしまうので、本格的に使えるところまで習熟できないです。

こういう思考方法みたいなものや、その図解ツールは、添削してもらうのが一番勉強になります。
もちろん、身近に使える人がいるというのが一番ですが。


※注記:システムシンキング
※ 普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※ この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。


■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
著者 :高橋浩一
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●本書を引用した記事
 読書のアウトプットの増やし方
 プレゼンの原稿は作っても読んではいけない
 良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方
 リンクリストを活用する
 マルチPC環境はVNCとTeamViewer
 会議が失敗する理由
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 問題の見方こそが問題である
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 一枚岩チームに所属しない
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 論理的に話すコツは、話す前に紙に書くこと
 相手に勝たせると味方ができる
 魚はミミズで釣りなさい
 言葉の力をつける
 社会人の勉強方法は、学生とは異なる
 次のステップを勉強しなさい
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 ペーシング・ディスペーシング
 チームが高い成果を出すための方法
 相手の立場によって言い方を変える
 昇進は性格で決まる
 決定しないという決定
 目的を明らかにする
 成果を出す能力
 意見から始める


●関連図書
 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
●このテーマの関連図書


システム思考をはじめてみよう

学習する組織――システム思考で未来を創造する

やり抜く力GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

大前研一洞察力の原点

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 ・ロジカルシンキング
 ・システムシンキング
 ・TOC 思考プロセス

他にも考えるためのツールはいろいろありますが、ツールとして体系化されているのは TOC 思考プロセスだと思っています。

一方で、ロジカルシンキングやシステムシンキングは、とても簡単なやり方さえ覚えてしまえば、すぐに使い始められます。もちろん、それぞれには細かなコツや適用方法があって、実際に使ってみて、うまく適応できなかったところをもう一度学び直して…、と繰り返し勉強しないといけないのですが、基本的には使うツールはひとつだけ。

■ロジックツリー

ロジカルシンキングで登場するツールは、このロジックツリーを使えれば、ロジカルシンキングは実用可能なレベルになったといえると思います。

MECEや三段論法、SoWhat-WhySo、ピラミッドストラクチャなど、学ばないといけないことはいろいろありますが、基本はロジックツリーです。

■システム図(因果ループ図)

ロジカルシンキングにおけるロジックツリーと同じような対極にあるのが、システムシンキングにおけるシステム図(因果ループ図と呼ぶそうです)です。

例はシステムシンキング - HUMAN VALUEあたりが参考になるかと。


■ロジカルシンキングとシステムシンキングの違い

私のイメージするこの2つの考え方の違いをもっともよく説明しているのがこちら。

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●システム・シンキングと口ジックツリーの違い
システム・シンキングとロジックツリーの違いについて説明する時、筆者は「着眼大局、着手小局」という言葉を使うことにしている。

それは木来、将棋の世界でプロの棋十が使う言葉だそうである。

「着眼大局]とは、「物事を夫局的に眺めること」である。

「着手小局」とは、[(大局的に眺めたあと)小局(重要課題)に着手すること」である。

システム・シンキングとロジソクツリーをビジネスで活用する場合、システム・シンキングは「着眼大局」の手法であり、口ジックツリーは「着手小局」のッールなのである

あらゆる業務において、全休像を把握した上で、課題を発見し、解決策を考え、実行するのだ。

「着手小局」の「小局」とは、システム・シンキングにおけるレバレッジ・ボイントのことである。

詳しくは第 2 章で説明するが、レバレッジ・ポィントとは、意訳すると最重要課題であり、選択と集中によってテーマ全休に大きな変化をもたらす要索を指す。

システム・シンキングは、あるビジネステーマに関して、全体像を眺めて、レバレンジ・ポィントを発見するためのツールであるといえる。

−方、ロジックツリーは、レバレッジ・ポィント発見後、複数の解決策(施策)を漏れなく、重複せずに要素分解するためのツールである。

課題を発見したあとに、複数の施策に要素分解するツールと理解すればロジソクツリーは実践において有用であることが理解できよう。
 :
 :(中略)
 :
●「着眼大局、着手小局」で仕事をスムーズにこなす
「仕事の全体が見えない」とこぽしていた A さんの OB・OG は、もしかしたらロジックツリーを社内研修で学んで知っていたかもしれない。

だが、それは、「着手小局」のツールであって、全体を眺めるツールではないので、仕事の全体像は見えなかったのだ。

もし、 A さんのOB・OG に、システム・シンキングを知る機会があれば、「着眼大局、着手小局」の貫した理解を身につけることで、「仕事の全体が見えるようになる」はずである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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つまり、システムシンキングは大雑把に大局を捉えることに機能するツールであり、ロジカルシンキングは正確に課題を小局に分析していくツールです。

さらに本書に、TOC思考プロセスも加えると、TOC思考プロセスは、現象と少ない情報からレバレッジポイントを発見し、その改善効果の検証を行えるツールと考えてます。

なので、これらは、使う場面が異なります。

なにを使うかはわりとカンみたいなものもありますが、これを説明するのは難しい…。だいたいイメージで言うとこんな感じで適用してます。

問題が特定されていて、それに集中するときにはロジカルシンキング。なかなか解決しないいろんな問題が影響してそうなものにはシステムシンキング。多くの似たような問題現象にまとめて対応するときには、TOC思考プロセス。と言った感じ。

■使えるようにするには、練習、練習、また練習

経験から言っても、さまざまな書籍に書いてあるとおり、それぞれのツールは、考える事をガイダンスルするためのものでしかなく、その理論理屈を勉強したからと言って、すぐにレベルの高い分析ができるようにはなっていません。

たとえば、システム図における要素(変数、矢印の両端)は、本などを読むと簡単に出ているようですが、自分でひねり出そうとすると、あまりにも抽象的になてしまうか、細かすぎて他の要素とのバランスが取りにくくなります。

セミナーなどでも教えてくれますが、経験的に言うと、それを使っている他の人(いわゆる先達)を見つけて、相談・議論しながら作っていくほうが上達し易いみたいですね。

もし、先達が見つからなければ、会社の上司や先輩が当てになります。
システム図のことはわからなくても、視座が高いので、システム図の要素やそれぞれの相関関係については、理解できてますから、アドバイスがもらいやすいです。

 「いまのウチの問題ってこんなループになってそうな気がしますが、どう思われます?」
 「××プロジェクトの業務を分解してみましたが、お気づきの点はないですか?」

と聞いてみましょう。

まあ、面倒くさくて答えてくれない人や、そこまで考えてないひともいることは否定しませんが…。

※注記:システムシンキング
※ 普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※ この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。



■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
著者 :高橋浩一
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 ペーシング・ディスペーシング
 チームが高い成果を出すための方法
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 決定しないという決定
 目的を明らかにする
 成果を出す能力


●関連図書
 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
●このテーマの関連図書


システム思考をはじめてみよう

学習する組織――システム思考で未来を創造する

やり抜く力GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

大前研一洞察力の原点

サービスデザインユーザーエクスペリエンスから事業戦略をデザインする



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「アナロジー」とは「類推」とか「類比」という意味だそうです。

よく、「自社の問題の解決のために、異なる業界の解決策からヒントを得る」みたいなことが事例として乗りますよね。あれがアナロジーです。

このアナロジーの発想法には、4つの方法があるそうです。

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●スクネティクスとアナロジー
「異なる何か」とのコラボレーションで大切な考え方に「アナ口ジー」というものがあります。

アナロジーというのは、「類推」「類比」のことで、簡単に言うと、あるモノと別のモノの類似点に着目して、連想する工程です。

このアナロジーを使った発想技法として、ウイリアム・J ・ゴードンの「シネクティクス」があります。シネクティクスとは「異質なものを結びつけ統合する」という意味のギリシャ語で、あるテーマにアナロジーを加えて、問題解決やアイデアを得るものです。

シネクティクスにおける重要なアナロジーの手法は次の4 つです。

 ・ダイレクト・アナ□ ジー(直接類推法)
 ・パーソナル・アナ□ ジー(主観類推法)
 ・シンボリック・アナ□ジー(象微類推法)
 ・ファンタジー・アナ□ ジー(空想類推法)
 

●ダイレクト・アナ口ジー
 ダイレクト・アナ口ジーは、直接、似たものを見つけて、そこからヒントを得るものです。
 たとえば、蓋ナシで開閉する技術を貝に見出したり、潜水艦の技術を深海魚に見出したりするようなバイオニクス的なアナロジーです。
 自然界には多くのダイレクト・アナロジーのヒントがあります。ボーイング社は飛び立つ時の鳥の羽からフラップを工夫した高揚力翼を開発しました。

●パーソナル・アナ口ジー
 パーソナル・アナ口ジーは、自分が対象の要素そのものになりきって、その視点から発想する方法です。前述の老婆になりきった若い女性マーケッターもその好例ですが、「なりきる」のは人間だけではありません。たとえば、自分が機械の一部になってみるというのもパーソナル・アナロジーの1 つです。
 実際、「機械になった自分が状況に合わせてムリなく動力を伝えるためには?」という視点から変速ギアが誕生したと言われていますし、いつも「対象」としてしか見ていなかったものに、「自分」を注入してみると、意外なニーズを発見できるかもしれません。

●シンボリック・アナ口ジー
 シンボリック・アナ口ジーは、問題を抽象化してシンボリックな視点から幅広く発想するということなのですが、もう少し具体的に言うと物語、小説、メルへンの世界から発想するということです。

 問題の状況が物語や小説のある場面に似ていて、その物語の教訓から問題解決の糸口を得ることがあります。

●ファンタジー・アナロジー
 ファンタジー・アナロジーは、まったく自由にアイデアをふくらませていく連想方法です。ゴードンは、「閉じる」→「向かい合った虫の握手」→ 「クモの巣の獲物を捕まえて放さない状態」と連想を飛躍させています。

 ポイントは、今見えている形、色、構造、流れ、要素の関係性を、何に見立てるかということです。アナロジーをうまく使いこなすためには、「これと似たものはないか?」という間いかけに答えることです。

永田豊志(著) 『発想フレームワーク55
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なにかに行き詰まったら、これに当てはまる具体事例にならないか、考えてみるのがコツです。
「こういう考え方をしてみたら…」というネタとしてお使いください。



■参考図書 『発想フレームワーク55

本書は、ビジネスパーソンにとって、これからの時代のもっとも重要な知的ウェポンとなるクリエイティビティを磨くための発想力、アイデアを生み出すためのフレームークを提供するものである。
ロジカルシンキングや地頭力はもちろん重要だ。しかしそうした「左脳型発想術」だけでは、改善はできても大きな成果は望めない。八方ふさがり状態であってもブレイクスルーを起こし、大成功を引き寄せるには、前例や従来の固定観念をくつがえす「右脳型発想術=第六感発想術」が必要だ。
従来のアイデア生成の本は広告関連など元々クリエイティブな仕事をしている人向けが多数だった。そのため、アイデアづくりが日常業務となる専門職以外の読者にとっては、もっと短時間で実務に使えるアイデア発想方法が切望されてきた。
本書は、一般のビジネスマンやOL、経営者や勉強に熱心な読者に対して、フレームワークを駆使した「短時間」で「最大の成果」を生むためのアイデア作成方法を解説する。




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著者 :永田豊志

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●本書を引用した記事
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