音楽と仕事の日々

Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント

Category: プロセスマネジメント

多くの会社で「目標による管理(MBO)」が導入されています。
しかし、Webや雑誌などの論評を読む限り、「導入効果があった!」という論評は少なくて、どちらかと言えば、「失敗だった」的なお話が多いですね。

簡単に結論をまとめてしまうと

 ・日本企業という文化風土になじまない
 ・開発された欧米の文化風土の理解が不足している

という、文化風土に起因する問題がよく指摘されているようです。
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TITLE 関係者を巻き込む
TAG 意思決定,関係者,マネジメント,マネジメント,ピーター・ファーディナンド・ドラッカー
CATEGORY 思考技術
BKREF マネジメント--><SCRIPT charset="utf-8" type="text/javascript" src="http://ws-fe.amazon-adsystem.com/widgets/q?ServiceVersion=20070822&MarketPlace=JP&ID=V20070822%2FJP%2Fshori0763-22%2F8005%2Fe5c707b6-5e00-4e94-b08c-32c76495f8d1"> </SCRIPT> <NOSCRIPT><A HREF="http://ws-fe.amazon-adsystem.com/widgets/q?ServiceVersion=20070822&MarketPlace=JP&ID=V20070822%2FJP%2Fshori0763-22%2F8005%2Fe5c707b6-5e00-4e94-b08c-32c76495f8d1&Operation=NoScript">Amazon.co.jp ウィジェット</A></NOSCRIPT>
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上司やリーダーの判断を仰ぐために、資料を作って相談に行くと、「こんな資料じゃぁよくわからん。作りなおせ!」と言われることが過去少なくありませんでした。

で、何が足らないのかわからないので、そのことを正直に聞くと「もっと幅広く検討しろ」「他の方法もあるだろう」みたいに抽象的な指示しか返ってこなくて、困り果てる。その結果何を考えていいかわからずに時間だけ経過してしまって、上司から「あの件はどうなってるんだ。はやくしろ!」と請求される、こんな経験ありませんでしょうか。 続きを読む

仕事をする上で、予定通り物事が進んだためしがありません。
かならず何かの問題があります。

これを事前に、可能な限り検討しておくことを「リスクマネジメント」と呼びます。

ところが、結構このリスクを考えられない人がいます。

私が勝手に「猪突型」と呼んでいる人たち。 続きを読む


セブンイレブンなどのフランチャイズやチェーン店というのは、やる側(セブン-イレブンならセブンアイホールディングス)にとってはすごく楽な仕組みですよね。 続きを読む


会社のヒエラルキーからすると、部下というのは、現場の情報を最もたくさん持っているひとになります。
つまり、情報の中で最も大切な情報である

 一次情報

があることになります。

■上司は情報を欲しがっている

会社自体を含め、部門や課という組織を運営する人(以下、上司といいます)は、その組織を維持・発展させていくための方策を考えるのが仕事です。
しかし、それを考える上で必要不可欠なのが、「現場で何が起こっているのか」という情報です。

この情報を収集し、さまざまな手を打っていくことで、組織の運営をしていくのですが、不正確な情報やうわさ話などで重要な判断をすることはできません。

「風通しのいい組織」というのは、こうした現場の情報(良い物も悪い物含めて)がきちんと上司に伝わるような環境を持っているらしいですが、私の知る限り、あらゆる情報がきちんと伝わる組織というのはないですね。
なにしろ人間の処理能力には限界があるので、ヒエラルキーの下から順にフィルタされて、重要なものを選択しないとパンクします。

ところが、この「重要」というのが人によって異なるんですよ。

極端な話、どれだけ上司が「情報をくれ」といっても、部下が情報として認識していなければ、部下はそれについて上司に伝えようということは考えもしません。

では、「重要な情報」を定義すればいいのかというと、これが一筋縄ではいかない。
過去に起きた市場での問題にしても、「小さなクレームのひとつ」だったものが、会社を揺るがすような問題になったことも記憶にすくなくはありませんね。
その時点では大した問題に見えないものも、結果論で言えば「大した問題」なことがあります。

後になって、「どうしてそんな大事なことを報告しないんだ!」と責められても、部下としては「その時は大した問題には見えなかった」というのが実情です。ただ、上司としては、責められた点が結果論であるにしても、その後にちゃんと情報が上がる仕組みを考えないといけなくなることは確かです。

逆に上司から見ると、こういう情報をいろいろ上げてくれる部下というのは、すごくありがたい存在です。
いざというときに(上司の上司から質問された時など)、多少でもその情報を知っているというのは、その場で取り繕いようがあるんですね。

■上司に報告するべきことリスト

そういうありがたい存在の部下になるためには、最もいいのは「ちょこちょこと細かく上司とコミュニケーションをとっている」ことです。
そうすれば、いろいろなことについて情報を提供する機会がありますので。

「コミュニケーション」と言っても、別に「毎日30分上司と話をしなさい」とか無理難題(これが無理難題なのかどうかは別ですが…)を言うつもりはなくて、メールでもいいです。
必要なのは、

 上司に報告すべきことリスト

を持っていることです。

その場の勢いで報告をするのではなく、「××と○○は上司に報告しておこう」という項目を明らかにしておくことです。

■上司が欲しがっている情報

では、どういう情報を上司に話せばいいかというと、自分は以下のものは必ず上司に報告することにしています。

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

です。

次回はこれらの情報について、より具体的にはどんなものかについて説明したいと思います。
次回をお楽しみに。

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会社のヒエラルキーからすると、部下というのは、現場の情報を最もたくさん持っているひとになります。
つまり、情報の中で最も大切な情報である

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があることになります。

前回の記事で、上司が欲しがっている情報は

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

だと書きました。

本日はこれらの情報はどんなものかについて詳細を書いておきたいと思います。

■上司が欲しがっている情報の説明

上述の情報の中で、とくに報告として意識するべき重要なものは、上2つの「対外的な事項」と「課題の進捗状況」です。

◆上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)

上司としては自分の責任分野にの境界線にある課題や業務について、他の同僚や上司からいろいろ指摘や質問を受けます。この時に、その最新情報を知らないというのはでしかありません。
なので、この情報というのは上司にとっては貴重なんですよ。
「境界線にある課題や業務」というのは、単純に言えば、他の部門などに出すべき結果、他の部門から依頼される業務の2つです。つまり、境界線をまたいで動くものは、上司にとっては重要ということですね。

よく勘違いしている部下がいますが、部下は自分の担当かそうでないか(つまり自分の境界線)で報告しようとしますが、上司は自分の部下同士の課題のやりとりには大して興味がありません。「××さんから○○資料の作成を依頼されました」なんていう報告は、2人共が自分の部下であれば、「そんなもん、良きに計らっとけよ」程度にしか思ってません。

「上司の視点を持ちなさい」といわれますが、こういうところも、上司の視点のひとつです。

◆上司が認識している課題の進捗状況

自分(上司)が部下に対して、「やりなさい」と言ったことを部下がちゃんとやっているかどうかを知りたがっています。

主に報告するべきなのは、進捗が遅れているものなのですが、順調に進んでいるものも、ひとこと「順調です」とだけでも報告すれば、「忘れてませんよ」というサインになり、上司としては安心できます。

◆業務を進める上での認識している課題

これは、上司が統括する組織の業務プロセスであったり、風土であったりするものの課題です。

たとえば、「○○さんの残業時間が非常に多く、業務が偏っているみたい」とか「××さんが個人的な悩みを抱えているみたい」といったお話です。

マメな上司なら、すべての部下と何らかの接触(話しかけること)を持つようにしていると思いますが、実際上司も自分の仕事を抱えており、メンバーとの会話の機会は意識的に作らないと持てなかったり、それぞれの部下に対する密度に差が出たりします。個人的な好き嫌いの感情もあります。

しかし、組織の管理を任されている以上、組織の状況としてのメンバーの体調や不満などを把握していないといけないのも事実なので、こういう情報は非常にありがたい情報になります。

ただ下手をすると、同僚から「あいつは上司にコビを売って、チクリをしている」みたいに思われると自分のグループ内での立場を悪くする可能性もあるので、情報の出し方には注意が必要です。

さらに、上司から見るとこういう情報を上げてくる部下を「鬱陶しやつ」と思う場合があります(これは人によりその強弱はありますが、全く思わない人は多分いない)。
なぜかというと、こういう問題は簡単に解決するのが難しいので、「課題です」と言われても答えられない場合が少なくないからです。

たとえば、「この職場で提案件数が少ないのは、積極的に問題に取り組もうという姿勢がないのでは?」などという風土に関する問題です。そういうのって「どうしましょう?」と言われても困るんですよ。
上司としてのプライドもありますので、「わからん」とはいえないですし、だからと言って「よし、おれが何とかしてやる」とも言いにくい。

少なくとも、それを常に考え続けるのは「上司の仕事のうち」だとは思っていますが、やっぱり「勝手に自分(上司)の都合よく進んでくれる」組織のほうが面倒がなくていいというのは上司としての偽らざる感想。
現実にはそんなことはありえませんが…。

ということで、この種の報告は、なるべく「さらっと」匂わせる程度にしておくのがかもしれません。
少なくとも、上司の顔色を見ながら、少しづつ話をするのが安全策でしょう。

◆新たに発生した対応期間の割と長い業務

上司としては現実問題としてできているかどうかは別として、部下の工数管理をしています。
このために、新たに工数の取られるような業務が発生した場合、上司に報告しておくのが望ましいです。

とくに、それが対外的な問題を引き起こす可能性がある(可能性がないものは殆ど無いと思いますが)場合、問題になってから「実はこういうことをやってまして、それが問題になりました」などと報告すれば、問題自体ではなく、やっていた事自体を叱責されるリスクがありますので、事前に「やりますよ」という報告と、「やってよし」という承認をもらっておくに越したことはありません。

■普段持ち歩くメモ帳に報告べきイベントを書いておく

前回の記事で「上司に報告すべきことリストを作っておく」ということを書きましたが、これはメモ帳のすぐに開ける所(私は最後のページにしてます)に、なにか気がつくたびにキーワードを書き込んでます。
すぐに上司と話す機会があるわけでもないので、キーワードだけ書いておいてあとはその機会が来るまで基本的には放置してます。

ウチの会社では、週報を書くルールがあるので、この週報に書くネタにしたりしてますが、多くは上司とちょっと行く方向がおなじになった時やエレベーターで出会った時などに、「実は×××が…」みたいな話をするネタ振りに使ってます。もし上司が「それって…」と食いついてくれば、より細かな話をしますが、おおくは「ふんふん。なるほど」と言われて、エレベーターは目的地に到着、くらいです。

それでも、上司は口頭で部下から課題を聞けたということで「あいつはこまめに報告をしてくれる」という感想を持ってくれているようです。

これがリストがないと、その時に気になっていること(多くはこれから行く会議の議題)を話してしまうので、上司にとってはどうでもいいことが多くなります。そうすると、「いちいち、そんな細かいこと言わなくていい」みたいな感想をもらってしまう危険があります。

計画的に上司には報告をしたいですね。

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まあ、そういう感想を持っていない人はいないのではないかと。

■不満を表明する

ここで2種類の人に別れます。

 不満を他の人に言う人
 不満を抱え込んで何も言わない人

マネージャとして扱いやすい人というのは後者、「不満を言わない人」です。
もちろん、言わないけどサボタージュするというのはナシで。

ただ、こういう人はマネージャとしてはあまり大事にはしません。だって大抵の扱いでは文句を言ってこないので、あまり注意が向かないんです。

煙たいけど組織に対して重要なのは「不満を言う人」。

マネージャとしても、不満を言われれば、何らかの善処が必要になります(ポーズだけでも)。

それが組織や個人の業務の改善につながっていく、というわけですね。

なので、不満を感じたら、その不満を表明するというのは、基本的には良いことです。

■不満を言い続けて大成した人はいない

私の知る限りですが、感じた不満を言い続けて大成した人というのはいないみたいです。

それは、不満を解消するための努力をしていないから。
単に、「自分が居心地が悪い」といっても、それを改善することを他人に任せていれば、その他人の成果は評価されますが、言い出しっぺは評価されません。

不満を発見したら、それを表明し、それを改善して初めて成果になるわけですね。

表明しただけではダメなんですね。

■不満は満足を考えること

「不満」という言葉は、

 「満足」ではない

ということですよね。

つまり、どうなっていたら満足なのかを考えて、その差を埋める活動をしないといけないわけです。

 「上司がキチンと話を聞いてくれない

否定形で表現した「くれない」を

 「上司が常に相談に乗ってくれる」ようにしたい

と肯定形+意思表明で表現してみると、不満ではなく満足を得られる状態がわかるわけです。

その状態に向かって、アクションを取ればいいだけです。

※これは事例なので対策方法については書きませんが、上司に時間がないのか、業務知識がないのか、嫌われているのかを分析しないとアクションには行き着きません。

ところが、不満を言い続ける人って、大抵「どうなっていたら満足なのか」を言えない場合が結構あるんですよ。ゴールがわからなければ、歩き出すこともできませんね。

問題があったら、その問題がない状態を定義しないと、不足している量が測れないんですよ。
そういう人は、つい「不満を言い続ける」ことになる。

■不満を持ち続ける

冒頭に書いたように、不満はあらゆることにあると思います。

それを漠然と思っているのではなく、ちゃんと表現することで、不満の正体が明確化します。
だから、「不満を表明する」というのは、改善の第一歩なんですね。
もちろん第一歩で止まってしまってはゴールには行き着きませんが。

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