音楽と仕事の日々

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Category: プロセスマネジメント


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TITLE 関係者を巻き込む
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CATEGORY 思考技術
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上司やリーダーの判断を仰ぐために、資料を作って相談に行くと、「こんな資料じゃぁよくわからん。作りなおせ!」と言われることが過去少なくありませんでした。

で、何が足らないのかわからないので、そのことを正直に聞くと「もっと幅広く検討しろ」「他の方法もあるだろう」みたいに抽象的な指示しか返ってこなくて、困り果てる。その結果何を考えていいかわからずに時間だけ経過してしまって、上司から「あの件はどうなってるんだ。はやくしろ!」と請求される、こんな経験ありませんでしょうか。 続きを読む

仕事をする上で、予定通り物事が進んだためしがありません。
かならず何かの問題があります。

これを事前に、可能な限り検討しておくことを「リスクマネジメント」と呼びます。

ところが、結構このリスクを考えられない人がいます。

私が勝手に「猪突型」と呼んでいる人たち。 続きを読む


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会社のヒエラルキーからすると、部下というのは、現場の情報を最もたくさん持っているひとになります。
つまり、情報の中で最も大切な情報である

 一次情報

があることになります。

■上司は情報を欲しがっている

会社自体を含め、部門や課という組織を運営する人(以下、上司といいます)は、その組織を維持・発展させていくための方策を考えるのが仕事です。
しかし、それを考える上で必要不可欠なのが、「現場で何が起こっているのか」という情報です。

この情報を収集し、さまざまな手を打っていくことで、組織の運営をしていくのですが、不正確な情報やうわさ話などで重要な判断をすることはできません。

「風通しのいい組織」というのは、こうした現場の情報(良い物も悪い物含めて)がきちんと上司に伝わるような環境を持っているらしいですが、私の知る限り、あらゆる情報がきちんと伝わる組織というのはないですね。
なにしろ人間の処理能力には限界があるので、ヒエラルキーの下から順にフィルタされて、重要なものを選択しないとパンクします。

ところが、この「重要」というのが人によって異なるんですよ。

極端な話、どれだけ上司が「情報をくれ」といっても、部下が情報として認識していなければ、部下はそれについて上司に伝えようということは考えもしません。

では、「重要な情報」を定義すればいいのかというと、これが一筋縄ではいかない。
過去に起きた市場での問題にしても、「小さなクレームのひとつ」だったものが、会社を揺るがすような問題になったことも記憶にすくなくはありませんね。
その時点では大した問題に見えないものも、結果論で言えば「大した問題」なことがあります。

後になって、「どうしてそんな大事なことを報告しないんだ!」と責められても、部下としては「その時は大した問題には見えなかった」というのが実情です。ただ、上司としては、責められた点が結果論であるにしても、その後にちゃんと情報が上がる仕組みを考えないといけなくなることは確かです。

逆に上司から見ると、こういう情報をいろいろ上げてくれる部下というのは、すごくありがたい存在です。
いざというときに(上司の上司から質問された時など)、多少でもその情報を知っているというのは、その場で取り繕いようがあるんですね。

■上司に報告するべきことリスト

そういうありがたい存在の部下になるためには、最もいいのは「ちょこちょこと細かく上司とコミュニケーションをとっている」ことです。
そうすれば、いろいろなことについて情報を提供する機会がありますので。

「コミュニケーション」と言っても、別に「毎日30分上司と話をしなさい」とか無理難題(これが無理難題なのかどうかは別ですが…)を言うつもりはなくて、メールでもいいです。
必要なのは、

 上司に報告すべきことリスト

を持っていることです。

その場の勢いで報告をするのではなく、「××と○○は上司に報告しておこう」という項目を明らかにしておくことです。

■上司が欲しがっている情報

では、どういう情報を上司に話せばいいかというと、自分は以下のものは必ず上司に報告することにしています。

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

です。

次回はこれらの情報について、より具体的にはどんなものかについて説明したいと思います。
次回をお楽しみに。

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つまり、情報の中で最も大切な情報である

 一次情報

があることになります。

前回の記事で、上司が欲しがっている情報は

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

だと書きました。

本日はこれらの情報はどんなものかについて詳細を書いておきたいと思います。

■上司が欲しがっている情報の説明

上述の情報の中で、とくに報告として意識するべき重要なものは、上2つの「対外的な事項」と「課題の進捗状況」です。

◆上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)

上司としては自分の責任分野にの境界線にある課題や業務について、他の同僚や上司からいろいろ指摘や質問を受けます。この時に、その最新情報を知らないというのはでしかありません。
なので、この情報というのは上司にとっては貴重なんですよ。
「境界線にある課題や業務」というのは、単純に言えば、他の部門などに出すべき結果、他の部門から依頼される業務の2つです。つまり、境界線をまたいで動くものは、上司にとっては重要ということですね。

よく勘違いしている部下がいますが、部下は自分の担当かそうでないか(つまり自分の境界線)で報告しようとしますが、上司は自分の部下同士の課題のやりとりには大して興味がありません。「××さんから○○資料の作成を依頼されました」なんていう報告は、2人共が自分の部下であれば、「そんなもん、良きに計らっとけよ」程度にしか思ってません。

「上司の視点を持ちなさい」といわれますが、こういうところも、上司の視点のひとつです。

◆上司が認識している課題の進捗状況

自分(上司)が部下に対して、「やりなさい」と言ったことを部下がちゃんとやっているかどうかを知りたがっています。

主に報告するべきなのは、進捗が遅れているものなのですが、順調に進んでいるものも、ひとこと「順調です」とだけでも報告すれば、「忘れてませんよ」というサインになり、上司としては安心できます。

◆業務を進める上での認識している課題

これは、上司が統括する組織の業務プロセスであったり、風土であったりするものの課題です。

たとえば、「○○さんの残業時間が非常に多く、業務が偏っているみたい」とか「××さんが個人的な悩みを抱えているみたい」といったお話です。

マメな上司なら、すべての部下と何らかの接触(話しかけること)を持つようにしていると思いますが、実際上司も自分の仕事を抱えており、メンバーとの会話の機会は意識的に作らないと持てなかったり、それぞれの部下に対する密度に差が出たりします。個人的な好き嫌いの感情もあります。

しかし、組織の管理を任されている以上、組織の状況としてのメンバーの体調や不満などを把握していないといけないのも事実なので、こういう情報は非常にありがたい情報になります。

ただ下手をすると、同僚から「あいつは上司にコビを売って、チクリをしている」みたいに思われると自分のグループ内での立場を悪くする可能性もあるので、情報の出し方には注意が必要です。

さらに、上司から見るとこういう情報を上げてくる部下を「鬱陶しやつ」と思う場合があります(これは人によりその強弱はありますが、全く思わない人は多分いない)。
なぜかというと、こういう問題は簡単に解決するのが難しいので、「課題です」と言われても答えられない場合が少なくないからです。

たとえば、「この職場で提案件数が少ないのは、積極的に問題に取り組もうという姿勢がないのでは?」などという風土に関する問題です。そういうのって「どうしましょう?」と言われても困るんですよ。
上司としてのプライドもありますので、「わからん」とはいえないですし、だからと言って「よし、おれが何とかしてやる」とも言いにくい。

少なくとも、それを常に考え続けるのは「上司の仕事のうち」だとは思っていますが、やっぱり「勝手に自分(上司)の都合よく進んでくれる」組織のほうが面倒がなくていいというのは上司としての偽らざる感想。
現実にはそんなことはありえませんが…。

ということで、この種の報告は、なるべく「さらっと」匂わせる程度にしておくのがかもしれません。
少なくとも、上司の顔色を見ながら、少しづつ話をするのが安全策でしょう。

◆新たに発生した対応期間の割と長い業務

上司としては現実問題としてできているかどうかは別として、部下の工数管理をしています。
このために、新たに工数の取られるような業務が発生した場合、上司に報告しておくのが望ましいです。

とくに、それが対外的な問題を引き起こす可能性がある(可能性がないものは殆ど無いと思いますが)場合、問題になってから「実はこういうことをやってまして、それが問題になりました」などと報告すれば、問題自体ではなく、やっていた事自体を叱責されるリスクがありますので、事前に「やりますよ」という報告と、「やってよし」という承認をもらっておくに越したことはありません。

■普段持ち歩くメモ帳に報告べきイベントを書いておく

前回の記事で「上司に報告すべきことリストを作っておく」ということを書きましたが、これはメモ帳のすぐに開ける所(私は最後のページにしてます)に、なにか気がつくたびにキーワードを書き込んでます。
すぐに上司と話す機会があるわけでもないので、キーワードだけ書いておいてあとはその機会が来るまで基本的には放置してます。

ウチの会社では、週報を書くルールがあるので、この週報に書くネタにしたりしてますが、多くは上司とちょっと行く方向がおなじになった時やエレベーターで出会った時などに、「実は×××が…」みたいな話をするネタ振りに使ってます。もし上司が「それって…」と食いついてくれば、より細かな話をしますが、おおくは「ふんふん。なるほど」と言われて、エレベーターは目的地に到着、くらいです。

それでも、上司は口頭で部下から課題を聞けたということで「あいつはこまめに報告をしてくれる」という感想を持ってくれているようです。

これがリストがないと、その時に気になっていること(多くはこれから行く会議の議題)を話してしまうので、上司にとってはどうでもいいことが多くなります。そうすると、「いちいち、そんな細かいこと言わなくていい」みたいな感想をもらってしまう危険があります。

計画的に上司には報告をしたいですね。

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まあ、そういう感想を持っていない人はいないのではないかと。

■不満を表明する

ここで2種類の人に別れます。

 不満を他の人に言う人
 不満を抱え込んで何も言わない人

マネージャとして扱いやすい人というのは後者、「不満を言わない人」です。
もちろん、言わないけどサボタージュするというのはナシで。

ただ、こういう人はマネージャとしてはあまり大事にはしません。だって大抵の扱いでは文句を言ってこないので、あまり注意が向かないんです。

煙たいけど組織に対して重要なのは「不満を言う人」。

マネージャとしても、不満を言われれば、何らかの善処が必要になります(ポーズだけでも)。

それが組織や個人の業務の改善につながっていく、というわけですね。

なので、不満を感じたら、その不満を表明するというのは、基本的には良いことです。

■不満を言い続けて大成した人はいない

私の知る限りですが、感じた不満を言い続けて大成した人というのはいないみたいです。

それは、不満を解消するための努力をしていないから。
単に、「自分が居心地が悪い」といっても、それを改善することを他人に任せていれば、その他人の成果は評価されますが、言い出しっぺは評価されません。

不満を発見したら、それを表明し、それを改善して初めて成果になるわけですね。

表明しただけではダメなんですね。

■不満は満足を考えること

「不満」という言葉は、

 「満足」ではない

ということですよね。

つまり、どうなっていたら満足なのかを考えて、その差を埋める活動をしないといけないわけです。

 「上司がキチンと話を聞いてくれない

否定形で表現した「くれない」を

 「上司が常に相談に乗ってくれる」ようにしたい

と肯定形+意思表明で表現してみると、不満ではなく満足を得られる状態がわかるわけです。

その状態に向かって、アクションを取ればいいだけです。

※これは事例なので対策方法については書きませんが、上司に時間がないのか、業務知識がないのか、嫌われているのかを分析しないとアクションには行き着きません。

ところが、不満を言い続ける人って、大抵「どうなっていたら満足なのか」を言えない場合が結構あるんですよ。ゴールがわからなければ、歩き出すこともできませんね。

問題があったら、その問題がない状態を定義しないと、不足している量が測れないんですよ。
そういう人は、つい「不満を言い続ける」ことになる。

■不満を持ち続ける

冒頭に書いたように、不満はあらゆることにあると思います。

それを漠然と思っているのではなく、ちゃんと表現することで、不満の正体が明確化します。
だから、「不満を表明する」というのは、改善の第一歩なんですね。
もちろん第一歩で止まってしまってはゴールには行き着きませんが。

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私はいつも2系統作るということを意識してます。必ずやれるとは限りませんが。

■だれかに連絡を取る方法

いま、私の手元には携帯電話(いわゆるガラケーです)とスマホ(電話契約なし)があります。

携帯電話の充電を忘れても、スマホの Line や WeChat があれば、連絡が可能です。
さらにタブレットにも Google+ が入れてあって、スマホも使えなくてもタブレットが使えます。当然、契約しているプロバイダーも違います。

自宅だと、固定電話を持っていない人が最近増えましたが、相変わらず電話専用機を使ってます。これは停電があっても電話ができるようになってます。
もちろん、FAX もつながってますが、「パラ接」という方法です。

■システムの基本は冗長化

私の仕事上の専門のネットワークシステムの設計思想のひとつに、冗長化がというものがあります。

「冗長化」とは上記のように、同じ機能を別のハードウエアで2つ持つことです。

例えば、サーバーが1台必要なところを2台買って、1台はそのサーバが障害が起きた時に切替ができるようにしておきます。
IPアドレスやサーバ名を同じにしておいて、常にメインのサーバとデータの同期をさせておくと、メインのサーバが故障してしまったら、すぐに予備側のIPやサーバ名をメイン側のものにに切り替えてしまえば、ユーザは故障に気がつくことなく業務を続けることができるようになります(IPが同じであれば、クライアントはハードが同じかどうかは気にしません)。

ネットワークケーブルを引くときも、必ず2本引きます。
同じように一本は予備です。

こういった予備システムは普段は単なるムダなコストです。
しかし、メインに使っているシステムに問題があった時には絶大な威力を発揮します。

携帯電話の充電が切れた、プロバイダーでシステムトラブルがあったからといって、連絡がつかなくなるということが無いわけです。

■大事なものは2重化しておく

同じような考え方で、

 ・メモ帳、ノート、ペン
 ・AndroidとiPhone
 ・インターネットプロバイダー
 ・携帯電話会社
 ・クラウドストレージ

はそれぞれ2系統、常に準備しています。

ノートやスマホ、PC、インターネット。
これらは、私にとっては使える状態にあって当然のものなので、使えない状態にならないことを目指して環境整備をしました。
これは、私の稼ぎを生み出してくれる「基本のキ」の道具だからです。使えない状態になってもらっては困るわけです。

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ようは、自分にとって重要なもの(普段使うかどうかは別)はかならず2重化しておくことです。
こうしておけば、「いざ」というときに、業務自体が止まるということがありません。

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「今日中にレポートを出す」という事を先週に言われていたら、「PCが壊れたので提出できません」は同情はしてもらえますが、「期限を守らなかった」という事実はきっちり残ります。

■同系統のシステムは同時に落ちる

ひとつ気をつけているのは、2重化でも、「同じ系統のものは使わない」ということです。なので、冒頭に書いたように「冗長化」でも「2重化」でもなく、意識しているのは2系統作るということ。

たとえば、スマホの2台持ちであっても、Androiod 2台ではなく、Android と iPhone のように異なる系統で同じ目的を果たせるようにすることで、障害の回避能力が高くなります。

同様に、電話回線契約も、AU と DOCOMO と契約してます(固定電話はNTTですね)。

PCも Windows を一斉に Windows10 で使うのではなく、Windows7 や Linux と混在させておくと、障害に対して強くなります。
OS やアプリのアップデートも同時には行いません。数日様子を見て更新します。

こうなっていれば、おそらくあなたの仕事のシステムは「想定外」に陥ることはありません。
まあ、それなりにコストはかかります。どこまでが「ムダなコスト」でどこまでが「必要なコスト」なのかはその人の(痛い目にあった)経験と置かれた立場次第かと。

なので、「PCが壊れたのでレポートを出せません」と上司に報告したときに、「じゃぁ君の評価はB評価ね」は不運と自業自得の半々かな?

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自分の仕事のキャパシティというのは、意外とわからないものです。

「こんなにたくさんは無理」とか「こんな難しいことは自分には無理」とか思えるものでも、最終的にはやれてしまったり、逆に「この程度なら」と思った仕事がうまく行かずに誰かにヘルプをしてもらうハメになったりとか、いろいろ以外なことが起きます。

★P128〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

しかし、自分のキャパシティを超えて多くの仕事を請けてしまうと、仕事の質が落ちるのみならず、期限に間に合わなくなり周りの足を引っ張ったり、やり直しになることで、結果的に自分の時間も相手の時間もムダにしてしまうことがあるものです。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
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本書『たった1%の仕事のコツ』にこういうことが書かれていました。
問題提起としてはたしかにそのとおりなのですが、どこが自分の限界なのかというのは、特に若いうちはわからないですし、トシをとっても大してわかっていないことが少なくありません。

かくいう私も、どういう仕事なら「無理」だといえるのかというのは、わかっているような気もするのですが、いまだにそれで失敗するところを見ると、実はわかっていないのだと思ったりします。

簡単に見えた仕事でもやってみるとなかなかうまく行かない、進まない、ということがちょくちょくあるのです。そんな時にそれを測定する方法が、

 どのくらい他人に頼っているのか

というバロメータです。

・ちょっとこれ教えてよ
・××って、○○さんが似たようなことを以前やっていたよな
・○○の交渉がうまくいかないので、上司に顔を出してもらおう

こんなパターンが増えてくるというのはその仕事が自分のキャパシティやポテンシャルを超えている証拠です。

こういう時は本書『たった1%の仕事のコツ』にかかれていたことを思い出すようにしています。

★P129〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

自分の限界を超えていると思ったら、本分以外の仕事は引き受けるべきではありません。

まずは時間内で本分をまっとうし、それでも余裕があるときだけ他の仕事を受けてください。

そうでない場合は勇気を持って断ることです。

ちなみに本分であっても複数仕事を抱えるときは、自分にとって「新しいこと」は一つだけにすることです。

経験あることは複数抱えてもこなせますが「新しいこと」を複数抱えては、結果としてパフォーマンスも上がりませんし、他人に迷惑をかける可能性が高まります。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
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本書『たった1%の仕事のコツ』では

 ・「これは今の分担具合なら自分が引き受けるべきだよな」と思っても、勇気を持って断ること。
 ・「新しいこと」は一度に1つだけにすること。

どうしても「いい顔」をしたくなる時はあるのですが、なにか新しいことにチャレンジしている時には、他の仕事は余裕があるくらいにするというのが、結果を出すコツではないかと。

かつて「これは自分でないと…」といって引き受けすぎて、パンクした私がいうのもなんですが…。
少なくとも、パンクしたあとに職場復帰してからは、新しいことは1つだけ、それがゴールが見えるまでは、仕事には余裕がある状態にするようにしています。

あいてがたとえ、「これはお前がやるべきだろう」といっても、「ご意見はわかりますが、いまは無理です」とはっきり言うようにしています。

■参考図書 『たった1%の仕事のコツ

こんなことがありませんか?

 とにかく仕事がたまる/上司によく無視される/命がけでつくった書類を見てもらえない/「言ってることがわからない」と言われる/会議で反対ばかりされる/自分にだけ、メールの返信がこない(遅い)/いつもあら探しされる/いつもあとまわしにされる/いい仕事は全部他人にもっていかれる/やり直しばかりさせられる/まじめにやっているのになぜか報われない……

そんな人は、その「やり方」を見直す必要があるかもしれません。まじめさとパフォーマンスは決して正比例ではありません。悪い意味で「まじめ」すぎると、パフォーマンスは逆に下がるのです。

デキる人とは、このまじめの「力のかけかた」を知っています。

そこにはちょっとしたコツがあります。このコツを知っているか知らないかは、あなたのパフォーマンスをとても大きく左右します。
実は99%の人がしていない、ちょっとした、でも効果絶大な仕事のコツを、本書では紹介していきます。




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たった1%の仕事のコツ
著者 :河野英太郎

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●本書を引用した記事
 信頼方程式T=(E+R+I)/S
 体調の維持管理をする
 目的に立ち返る
 問題・課題・懸念事項
 パニックになるのを避ける方法
 メモは簡潔がいい?詳細に書く?
 バブルマップノート:今日やることは常にデスクトップに置く
 命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
 議事録は清書してはいけない
 朝型仕事と夜型仕事を比べてみると
 「とりあえず」は忌み言葉
 強制メモ
 仕事の効率は上司が決める2
 できることしかできない
 ▼字型スキルを持つ
 「他力」を利用する
 ワークライフバランスを考える
 ストレス解消の方法をもってますか?
 簡単なことしか習慣化しない
 勝手にメンターにする
 ルールに触れるには覚悟が必要
 愚痴が言いたくなったら対策を考える
 リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」
 誰もやらない仕事は誰がやるべきか
 リーダーの心得:失敗を経験させる
 人物カルテ:価値観を意識する
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 勇気を持って断る
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 迷わないと効率良くできる
 99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ

●このテーマの関連図書


99%の人がしていないたった1%のリーダーのコツ

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

入社1年目の教科書

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