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Category: 会議術


会議をするとほぼ間違いなくくっついてくるのが、議事録です。

公式の会議になると、

 発言者:………発言内容…………
 発言者:………発言内容…………
 発言者:………発言内容…………

などというほとんど「録音しておけばいいのに」みたいなレベルの内容が書かれていて、最後に1行だけ。


 結論:●●●●を承認する

みたいな。

■議事録の構成

そこまでではなくとも、議論の経緯、決定の経緯、宿題事項などはあとで

 「なぜ○○○に決まったのか?」
 「宿題の▲▲▲ってどんなことをすればよかったんだっけか」

のようなことがあるので、やっぱり面倒くさいとはいえ、あった方がいいですね。

プロジェクト進捗会議のように一つの議題に対して、何度も繰り返し会議をするようなものは、毎回新しく議事録を作っていると、書式成形だけでも意外と大変です。

私は、継続して行われる会議は、議事録を一つしか作らないようにしてます。こんなふう。

★――――――――――――――――――――――――――
・○○について

 (03/01)
 ▲▲さん:今後の機種において○○の機能は必要ないのではないか?
 ××さん:○○の機能を削ると、プログラムの起動が0.3秒高速化できます。
 △△さん:しかし、▼▼の機能は必須で、これが○○のモジュールを利用しているので単純には削除はできない
 ★宿題:△△さん:○○機能のモジュールで他のモジュールが使っているモジュールを調べてくる

 (03/10)
 △△さん:関係するモジュールは、◎◎と、▼▼の2つでした。
 ××さん:それならそのモジュールを独立化させればいい。
 □□部長:ちょっとまて。○○機能が不要だというのは、どういう理屈なんだ?
 ★宿題:○○機能の利用状況を調べてくる
――――――――――――――――――――――――――★


こうしておくと、特定の議題の議論の過去の経緯が開いた時点で全員で見られるので、1週間前で、もう忘れてしまった人も、議事録を見ればなんとなく思い出したりします。

ポイントは、

 ・1つの議題(テーマ)で1ファイルを作ること
 ・議論の経緯は 日付 を入れて時系列が分かるようにすること
 ・結論が出た時には、別項を設けて結論を書く
 ・宿題は議事録中に書くと同時に、別の宿題シートに書く

です。

そして、最大のポイントは

 EXCELを使う

ことです。

詳細については、長くなるので別項にしました。記事使いまわし議事録:使いまわす時のポイントを御覧ください。

■使い回しをすると成長する

議事録を書いていて、「こう書くとわかりやすかな」と書式の工夫をした時に、議事録の基本シートとして使い回せば、議事録のノウハウが蓄積されていきます。

まいかい新しく議事録を書き始めると、このノウハウが蓄積されず、毎回先祖返りしてしまいます。

議事録は、一連の会議だけでなく、すべての会議で使い回しをしましょう。
効率や見やすさがどんどん向上していくのが実感できると思いますよ。

■会議が済んだら議事録をバックアップする

会議が済んだら、今日の決定事項として議事録をバックアップしましょう。

使い回し議事録は標準的な名前として

 △△△会議.xlsm

のような名前にしておき、議事録が終わったら、そのファイルを別名でコピーして置けばいいです。
もちろん、名前は今日の日付にしておきましょう。

参考資料などがあれば、EXCEL に直接挿入してしまえば、常にひとつのファイルになっているので、紛失や探し回る必要がありません。
これも EXCEL の便利な所。

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ビジネススキル・イノベーション』という本に、会議を整理する方法というのが書かれてましたので、ちょっとヒントとして共有します。

★P73〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●会議の機能を数値化して見直す

ある電機メーカーの部長が、私にこうこほしたことかありました。

 「先月、出席した会議の数が 50 種類を超えました。一回一時間前後ですが、事前準備も含めれば月100時問を会議に取られてしまいました。もはや会議に出席することが私の仕事のようなものです」

これは極端な例かもしれませんが、毎日のように何かの会議があり、白分の仕事がなかなか進まないと悩んでいる人は少なくないでしょう。

会議の多くは、上長の不安から生まれます。現場から離れたマ不ジャーは現場で何か起きているかを把握すろために下にホウ・レン・ソウ(報告・連絡・相談)を求めます。それでも満足せず、会議をつくって不安を解消しようとするのです。

なかには仕事がヒマなので、自分は頑張って仕事をしているというアリバイづくりのために会議をつくるマネジャーもいます。

いうまでもなく、こうした会議は不毛であり、関係者にとってはいい迷惑です。ただ、一度つくられた会議を廃止するのは容易ではありません。会議一つ一つを切り取ると、それぞれに存在意義があります。

プロジェクト会議の廃止を提案しても、「プロジュクト会議は必要だ」と言い出す人が絶対に出てきて、やめるにやめられないのです。

不毛な会議をなくすには、個別の会議で必要か不要かを判断するのではなく、組織で行われる会議全体をデザインする発想が求められます。

いま行われている会議には、それぞれ役割があります。会議は役割を果たすための手段に過ぎません。

会議が乱立している組織は、ある役割に対して複数の手段が用いられて重複している状態にあります。そこで組織内で行われている会議を役割別に整理し、重複したモノを省いたり手薄なところを追加して、全体でデザインし直すのです。

●会議の 10 の役割を、一ポイントか二ポイントで評価する

具体的には、会議を役割ごとに評価することから始めます。評価には、会議と役割のマトリックスを活用します。ヨコ軸は会議の名称、タテ軸は会議の役割です。会議の役割は、ぜんぶで 10 あります。

 ・現状を共有する
 ・経営方針を伝える
 ・負担を再調整する
 ・方剣を決める
 ・意見を集める
 ・不満を引き出す
 ・やる気を高める
 ・連携を強める
 ・仲問を知る
 ・一体感を育てる

です。会議ごとに、これらの役割を担っているかどうかを、二ボイントと一ボイントの二段階で評価していきます。
 :
 :(中略)
 :
各会議の評価が終われば、役割ごとにポイントを集計して、全体で現在どの役割が重点的に満たされているのかをチェックします。

「現状を共有する」という役割については、ブ口ジェクト会議、課会議、工程会議がそれぞれ一ポイント評価とすると、全会議で六ポイントに。同じように役割ごとにポイントを集計した結果、「経営方針を伝える」が三ポイント、「方針を決める」が、一ポイントだったとしましょう。

こうやって数値化すると、「現状共有の比重が重すぎる。六ポイントは多すぎるので、五ポイントにしよう」、「方刻を決める会議が少ない。全体で一ポイントは増やすべき」と、現状の役割の過不足が浮かび上がってきます。

あとはこれを叩き台にして、会議の統廃合を行います。
 :
 :(中略)
 :
こうして数値をもとに全体をデザインしていくと、一見必要に見えた会議がじつは不要だったり、他の手段で代用できることがわかってきます。

全体のデザインを示せば、個別の視点で「この会議は絶対必要」と主張する人に対しても、統廃合を説得しやすくなります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


組織の長でないとできないことがすくなくないですが、「会議が多すぎる」という課題認識は持っていることが少なくないので、こういう形での提案は、説得力が結構高いです。

ただし、統合した場合に、どのように議事を進めるかまでちゃんとデザインしていないと、「やっぱり十分コミュニケーションができていない」という抽象的な反対論でひっくり返される場合がありますので、やる場合は慎重に。



■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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 マニュアル・ガイドライン・モットー1
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会議で、みんなの意見を取りまとめたり、会議の進行をうまくやる技術を「ファシリテーション」といいます。

これは、私が過去にいろんなセミナーで学んだ技術のうちでも、かなり役に立っとと思える技術のひとつ。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

さらに会議を行う際にとても重要なことがあります。

それは「事前準備」です。「事前準備」をきっちり行うことで会議の時間そのものを短縮しつつ、質の良いアウトプットを生み出しやすくします。

ここでいう「事前準備」とは、

 1.スケジュール
 2.開催目的
 3.参加者の役割

を、いずれも事前に明確にしておくことです。

開催後(会議中)も

 4.決定事項
 5.その担当者を明確にする姿勢

が、会議にメリハリを持たせ、結果として時間短縮につながります。

議事録を残すことは必要ですが、その表現等にこだわって時間を取るようでは本末転倒です。

もちろん、課のマネジメントとして、何か本質的な課題を解決しなければならないことがある場合、もはや、単に「コスト」や[時間」の問題ではなくなります。

そういうときこそ、会社が了解した上で、「フアシリテーション手法」の入った会議を本格的に行うべきでしよう。

ファシリテーションとは、企業内の会議の場などで、発言を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする行為として「介入」し、メンバー相互の理解を促進して、合意形成へ導くことで、その組織を活性化させる手法のことです。

もしまるで知識がないのであれば、わざわざ時間を作って勉強するよりもー度外部からフアシリテーターを招き、基本概念を覚えて次回の会議からは課長であるあなたや部下が担当するようにするといいでしよう。

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★

■ファシリテーションはやってみてフィードバックされて初めて分かる

本書では、「実際にファシリテーターを招いて勉強しなさい」と書かれていますが、経験的にはファシリテーション初心者にはハードルが高すぎるように感じます。

まず、1〜2日コースのセミナーを受講してみるのが手っ取り早いです。

ある程度ファシリテーションのキモになる部分を理論立てて教えてもらってから、実際にやっているところを見ると、「あ、ここは○○って言われたところだ」と気づくようになります。

なにもしらないまま、バットを振って見せておいて、「じゃあやってみて」ではちゃんと振れません。
バットの持ち方、構え方、足の踏み出し具合などと、細かく分割してそれぞれに対してきちんとレクチャーと実践をしてみてから、全体のながれを見てみないと、細かな技術に気が付きません。

セミナーにもピンキリあるのですが、ここに投資しておけば、絶対に回収はできます。

Google などで、「ファシリテーション セミナー」と検索してやれば山のように出てきます。
初心者なら、大抵のセミナーをうければ必ず勉強になります。ただし、なるべく少人数でやるセミナーを受けないとフィードバックしてもらえません

セミナーを選ぶポイントはそこだけでまずは十分です。



■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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課長のルール
著者 :吉江勝

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●本書を引用した記事
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 名刺の重み
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
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 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 経営理念や経営方針を説明できますか?

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

課長のノート



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