音楽と仕事の日々

Youtubeのお気に入りの音楽と仕事のヒント

Category: 交渉・会議・面接

「人を巻き込んで活動する」技術というのは、管理職にとって必須、欠くべからざる技術です。

こういうのが長けた人というのは、昇進も早いです。
でも、「どうやったら人を巻き込めるようになりますか?」と上手な人に聞いてもマトモな答えが返ってきません。

理由は、上手な人は、自分が上手であることを意識していないからです。呼吸をするのと同じ感覚。
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役員会議などのように座る場所が決まっている会議は別ですが、私たちのような平凡サラリーマンが参加するような会議は座るところが決まってません。

この「座る場所が決まっていない」ときに、壁際のなるべく目立たないところに座りたがる人が結構います。
ま、過去は私もそうでした。

が、本書『他人に軽く扱われない技法』を読んでから、考えを改めました。 続きを読む

こちらの意見を言ったり、何かの提案をしている時は、どうしても話すことに集中してしまいがちです。一生懸命説明することは、ある意味重要なのですが、もともと誰かに何かを話すというのは、その内容を相手に納得してもらったり、何かの行動を促すための「コミュニケーション」であったはずが、うまく話すために、話が一方的だったり、相手の存在が希薄になってしまうのは本末転倒ですね。 続きを読む

最近、中途採用で上司(役員ですが)からかなりお叱りを受けたことがありまして、それ以後、中途採用面接をするときには、こんなことを第1に意識するようになりました。 続きを読む


過去のサラヒン記事

 他人に軽く扱われない技法
 「なぜなら」を口癖にする

で書いたように、とにかく「なぜなら」という言葉を使うと、相手が説得されやすいということを書きました。

この他に、結構インパクトのある説得力のある方法が

 相手に長所を上げてもらう
 相手にその提案の採用すべき理由を教えてもらう

という提案方法をご紹介します。

■課題を教えて下さい

私の部門は、社内で使われるシステムの開発をしています。

ですので、ユーザの意見は大切なモノです。

 「次期システムの開発のために課題を挙げてください」

こういう質問はよくします。課題をあげてもらって、その改善を次期開発計画に入れていくわけですね。

しかし、提供はしたものの使ってくれない(活用されない)システムも多数あります。残念ながら。

そこで、やり始めた活動が、自己説得提案法

ユーザへのリサーチをするときに、質問として2つをあげます。

 ・このシステムの課題をあげてください
 ・このシステムで(次期システムでも)維持したい「いいところ」を挙げてください

この2つの質問をセットでします。もし次期システムの計画がまだ具体的に時期とかが明確でなくても、そんなことは全く言わずに、「次期システムのため」という理由で、こういうリサーチをします。

ポイントは、課題を挙げてもらうような流れで初めておきながら、

 相手に長所を言わせる

ということ。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

「なせなら、○○だから]という言い方には、二つの働きがある点に注意してください。

相手にも「なぜなら、○○だから]とこちらに対して説明するよう促すことが必要なのです。

たとえば、あなたが IT 関連の会社で働いているとします。

長年の顧客はあなたの会社との取引に慣れてしまい、年 々 その取引を継続する理由が暖昧になったり、最悪の場合には忘れられてしまったりします。そうなると、他社との競争で不利になりかねません。顧客との取引関係と、築いてきた信頼を強化するためには、得意先企業で意思決定を行う人物にあなたの会社と取引をする理由を考えてもらうのが効果的です。これは、フィードバック調査を実施して、顧客に取引を望む理由を挙げてもらうという形で行うことができます。

グレゴリーマイオらによる研究では、この方法によって、それまで続いた取引関係が単に習慣によるのではなく道理にかなったものだと再認識され、あなたの会社と顧客との関係が強化されることが小されています。
要するに、相手に「なぜなら、○○だから」と理由を言わせることは、ドロシーとその伸間たちがそうであったように、あなたの素晴らしさを称えさせることにほかならないのです。

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
――――――――――――――――――――――――――――★


人間は根源的なところでは、他人の意見は尊重しません。自分の意見だけが大切です。
逆に言えば、自分の意見なら、多少論理が飛躍していようと、「そうだよな〜」と思うのです。

それを逆手に取れば、相手に「このシステムは○○がいいよね〜」と言わせることができれば、それが誤解であろうが、ナンであろうが、相手はそれを信じることが出来るのです。
よく言うでしょ、

 鰯の頭も信心から

って。ご利益があると信じれば、鰯の頭にでも心から手を合わせられるものなのですよ、多分。

同じことは、デール・カーネギーの『人を動かす』でも登場しました。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

人から打しつけられた意見よりも、自分で思いついた意見のほうを、われわれは、はるかにたいせつにするものである。すると、人に自分の意見を押しつけようとするのは、そもそもまちがいだといえる。暗示を与えて、結論は相手に出させるほうが、よほど利口だ。
 :
 :
人に押しつけられているのだとか、命令されているのだとかいう感じは、だれにしろいやなものだ。それよりも、自主的に行動しているのだという感じのほうが、はるかに好ましい。自分の希望や欲望や意見を人に聞いてもらうのはうれしいものだ。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
――――――――――――――――――――――――――――★


ま、そういうことですね。

■いいところをたくさん出させる

 ・このシステムの課題をあげてください
 ・このシステムで(次期システムでも)維持したい「いいところ」を挙げてください

この最初の質問は単なる前置き。本番は2つ目の「いいところ」。

これを挙げてくれたら、「ほうほう。具体的にはどんなふうに使われているのですか?」「ちょっとやって見せてください」「それがどんな効果になってますか?」など、長所に関する話を相手に延々と話させるのです。このリサーチ面談が終わる頃には、その相手は結構なシステム活用の推進者になってくれます。

あなたがもし何かを提案しようとしているなら、その提案の「長所と思えるところはどんなところでしょう?」と説得したい相手に聞いてみるのも説得のコツのひとつです。



■参考図書 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣

人が「イエス」という仕組みを心理学を使って科学的に分析し、実際に応用可能なレベルにまで高めた本。
社会心理学者の口バート・ B ・チャルディーニ氏は、宗教や悪質なセールス、募金の勧誘、広告主などありとあらゆる「承諾誘導」の専門家の手口を研究し、彼らの手口は基本的に 6 つの力テゴリーに分類できることをつきとめた。心理学の専門書であるが、ビジネスからプライべートまでその応用範囲は極めて広い。
現在の心理学を応用した仕事術、交渉術、会話術などの本のほとんどすべてがこの本に書かれている。




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著者 :ロバート・B・チャルディーニ

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●関連 Web
 影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか』の[第三版] - マインドマップ的読書感想文
 影響力の使い方講座 - ダイレクト出版
 影響力の武器とは?説得するときにはこれ - DCC用語集
 影響力の法則 影響力の武器 - YouTube
 影響力の武器:マネジャーとしての影響力は、どうすれば発揮できるのか?-Bizトレンド

●本書を引用した記事
 魅力的な名前をつける
 やる気が出る11のヒント
 失敗は正確に報告する
 「なぜなら」を口癖にする
 選択肢を多くするとカスを選ぶ
 出張・旅行でおみやげを買ってくる
 影響力の武器:冷静さを失わせることで自分の意見を通す方法
 人を動かす:人を説得する原則2:相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない
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 影響力の武器実践編
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 ラベリングテクニックで人を操る方法
 チームが高い成果を出すための方法

●このテーマの関連図書


影響力の武器戦略編:小さな工夫が生み出す大きな効果

影響力の武器[第三版]:なぜ、人は動かされるのか

シュガーマンのマーケティング30の法則お客がモノを買ってしまう心理的トリガーとは

マンガでわかる最高の結果を引き出す心理交渉術

影響力の武器コミック版

プロパガンダ―広告・政治宣伝のからくりを見抜く





■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
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 モチベーションが上がるトリガ
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 ポイントカードテクニックで仕事を頼む方法
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 印象が良くなる話し方のルール
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
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 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 昇進・昇格のウラ話
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 管理職の評価のポイント
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
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 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
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 ビジネス書名著目録(必須図書)
 会社で生きることを決めた君へ

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話し方入門新装版

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか(はじめて読むドラッカー(自己実現編))

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カーネギー名言集新装版

完訳7つの習慣人格主義の回復



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こちらの意見を言ったり、何かの提案をしている時は、どうしても話すことに集中してしまいがちです。一生懸命説明することは、ある意味重要なのですが、もともと誰かに何かを話すというのは、その内容を相手に納得してもらったり、何かの行動を促すための「コミュニケーション」であったはずが、うまく話すために、話が一方的だったり、相手の存在が希薄になってしまうのは本末転倒ですね。

■話半分、観察半分

わたしも後で反省することが多いですが、なるべくこの言葉「話半分、観察半分」を肝に銘じるように注意しています。

●話半分
「話半分」というのは、全力で話すのではなく、「ちょっと力を抜いて話しなさい」ということです。
当然、相手に納得してもらえるためには

 ・論理的に
 ・気持ちを込めて

話さないといけないのですが、それを 100% 伝えようとするあまり、次の話の展開を考えたり、細部を正確に話そうとしたりする、あるいは自分の話に陶酔してはいけないという諫めのつもりです。

話したいことの半分だけ話せれば満足とするようにすると、相手が気になることを聞いてくれるようになります。
一方的に話し続けると、相手が引いてしまいがちになります。

目安として、私は、3センテンス(「〜〜です」が3つ)以上は連続して話さないようにしてます。

●観察半分
そして、半分の力で話したら半分の力で相手の様子を観察します。これが「観察半分」。

何かの調査によると人のコミュニケーションの大半は「ノンバーバルコミュニケーション」によって成り立っているそうです。
私達にも、当然ながらこういう相手の動作によって読み取っているのですが、意識的に読める人と、単なる経験で読める人は大違いです。


■心理学を勉強する

心理学と言っても、いろいろですが、ここでお薦めしたいのは、「マインドリーディング」とか「行動心理」と言われるもの。
要するに、相手の行為から相手の心理を読み取る技術です。

たとえば、

 ・腕を組むのは防衛意識の表れ
 ・目を見開いていたら興味が有る
 ・口がひらくのは情報がほしいというサイン
 ・笑う時間が持続しないのは作り笑い
 ・時計を見るのは「つまらない」と思っている
 ・目線が横を向いたら別のことを考えている

などなどです。

おそらくこういうことはわざわざ勉強しなくても、ある程度の社会経験があれば身についていますが、それを意識的に使おうとすると案外ぼんやりしていて、明確な判断ができないものです。それを明確にしてくれる本を読むだけでも相当の効果があります。

 ・話し手の顔を見ずに資料を見ている
 ・PCを見ながらマウス操作をしている
 ・資料の説明していないページを見ている
 ・資料やノートに何か書き込みをしている
 ・チラチラ時計を見る

などの行為を見て、

 ここはじっくり話すべき
 もうすこしさらっと話して次に進もう
 ちょっと出なおしてこよう

などというフィードバックをしながら話をすると、「話し上手」とか「説得力・交渉力がある」とか言われるようになります。

ちょっとだけ私が過去に勉強した本をご紹介します。
これが絶対にいいというわけではありません。あくまでも私には役に立ったということですので、ご参考まで。

 『心を上手に透視する方法
 『他人を支配する黒すぎる心理術
 『思考停止ビジネス
 『コミュニケーションのための催眠誘導
 『一瞬で信じこませる話術コールドリーディング


■参考図書 『他人を支配する黒すぎる心理術

「人を操る」とは「良好な人間関係を築くこと」につながるのです。

人間関係の悩みを解決して、円滑なコミュニケーションを行なう方法のひとつに、心理学をベースにしたコミュニケーション法が存在します。
心理学的見地から、相手の表情やしぐさ、行動を分析して心理状態を把握し、コミュニケーションに役立てる心理術のなかでも、相手を「支配する」(=操る)心理術にフォーカスしたのが本書です。
コミュニケーションとは言い換えれば「操り合い」のこと。心理学をベースにした心理誘導に役に立つ考え方や具体的なテクニックを学ぶことで、コミュニケーションスキルは大きく向上することでしょう。そう、「人を操る」とは「相手との良好な人間関係を築くこと」につながるのです。
本書では人を操るための心理学や心理テクニックを紹介するために、「心理学」「心理術」の専門家への取材を敢行。心理学の基本や相手の心を透視(見抜く)技術について紹介するとともに、メインコンテンツでは相手の行動や心理を自分の意図した方向に誘導する心理術を紹介しています。




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他人を支配する黒すぎる心理術
著者 :マルコ社(編集)

他人を支配する黒すぎる心理術
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●本書を引用した記事
 最初に違いを言う
 緊張するプレゼンは最初に手を広げる
 「まばたき」をコントロールする
 不意打ちでYESと言わせる方法
 名前を呼ぶと親密度が増す
 返事は「そうだよね」を使う
 説得術:無言で相手を誘導する方法
 声の大きさや音程を使い分ける
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 接種理論:論理構造を図示してアンチテーゼを出す
 接種理論:評論家タイプの同僚を利用する
 誤前提暗示を活用する
 ランチョン・テクニックで和やかに議論する
 限定と希少価値の心理法則
 インパクトのある情報の出し方―認知的不協和を利用する
 他人に操られないためのルール
 一貫性を持たないように意識する
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 「姿勢反響」で上司から信頼を得る
 提案は松竹梅でする
 行動原理を知ると人の行動が読める
 ボディランゲージを聞く
 援助はうけない
 サインに気をつける
 人間がつくウソの種類
 他人を支配する黒すぎる心理術
 正面の理、側面の情、背面の恐怖

●このテーマの関連図書


税務署員がこっそり教えるお金の裏ワザ-サラリーマン最強の蓄財術(中公新書ラクレ)

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リスクの時間

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サインに気をつける

こちらの意見を言ったり、何かの提案をしている時は、どうしても話すことに集中してしまいがちです。一生懸命説明することは、ある意味重要なのですが、もともと誰かに何かを話すというのは、その内容を相手に納得してもらったり、何かの行動を促すための「コミュニケーション」であったはずが、うまく話すために、話が一方的だったり、相手の存在が希薄になってしまうのは本末転倒ですね。話半分、観察半分わたしも後で反省することが多いですが、なるべくこの言..

記憶術:休み休み、繰り返し

どうも脳は繰り返し考えたことは記憶に残るようになっているそうです。出し入れすることで記憶力が強化される考えてみれば、会社に入るまでは、その業界のことなんてほとんど知りません。それなのに1年もすると、その業界でどんな会社があって、それぞれの特徴はどんなことなのかなんて、いちいち手帳を見たりしなくてもスラスラいえますよね。極端な話、あなたの上司の名前、別に考えるまでもでてきますよね。脳は繰り返し、出したり入れたりした情報をちゃんと..

良かったことほど分析する

個人であれ、組織であれ、重要なことはおきたことから教訓を得て教訓から次の行動を帰ることです。それをしなかったら、おそらく成功はしないでしょうし、成長もしないでしょう。そういう意味で、振り返りはとても大切だと思っているのですが、どうも「振り返り会」をすると、ほぼ「反省会」になっちゃう。失敗したこと、うまく行かなかったことはもちろん、同じ失敗を繰り返さないように工夫しないといけないのは確かですが、反省ばかりしていると、そのうち..

つっこみを入れると論理強度がわかる

話をしていて「コイツ、論理破綻してるな〜」と感じることがよくあります。ところが、それがすぐにわからないものもあるし、それが見抜けていない人もいます。人それぞれ。こういうことに気がつけるようになるには、どうすればいいのでしょうか?洞察力を鍛えるとか、論理図解が出来るようになるとか、いろいろ方法はあるのですが(過去記事でも幾つか紹介してます)、テレビでもよく見かける方法があります。漫才です。ボケとツッコミ漫才は、片方が論理的におか..

マイナス言葉を言い換える

過去記事で、何度か「禁句集」というのを書いてます。「したいと思います」は禁句>>言ってはいけない言葉この理由についても、それぞれの記事を参照していただければいいですが、この禁句のなかで、マイナス言葉というものがあります。マイナス言葉マイナス言葉を言い直せ「言い直し言葉」を使う習慣をつけましょう。何度かふれた中村天風は、言葉..

疲れてきたら「いつもの」にする

「ちょっとストレスが溜まってきているな〜」と思ったら、考えるのをやめてみると、ちょっと楽になります。ストレス反応と自動行動難しい仕事やボリューの多い仕事を振られて、まいにち一杯一杯の状況が続くと、疲れてきます。私の場合は、過去にそれで会社にいけなくなって、いわゆるウツ病というのでしばらくお休みをしました。そこから反省して、ストレスがたまりかけてきたら、ストレスを抜くということを積極的にやるようになりました。ポイントは我慢しない..

プレゼンの発表資料は英語で原案を作る

プレゼンをするときに、同僚相手なら、わりと普段使っている言い回しで話が通じますが、社長に「いまの技術的課題を説明しろ」とか言われると困り果てます。その技術に詳しい人が社長ならいいですが、営業出身の社長に、ソフトの技術的課題を説明しても通じません。「オープンソースのソフトフレームワークである Hadoop について、同期ノードの……」って言っても、たぶん意味は通じないでしょう。どうしても自分でわかる言葉で説明したくなっちゃうので..


何事にも積極果敢な人と、石橋をたたいて渡る人、色んな人がいます。

では、どちらが得かというと、私は「積極果敢」がお得だと思っています。

組織についても同じ。

★P46〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●積極性を評価する組織づくりを
 「そんな提案受けられないよ!他社はどこもやってないから … 」
 「何を考えてんだよ!そんな案つくる暇があったら、目の前のやるべきことで早く成果出せよ!」

上司が部下によく言うことです。

確かに過去の組織のルールでは、そうだったかも知れません。しかし、組織を取り巻く環境が急激に変化する今後は、その考え方は大間違いです。

逆に今まで通りのことや過去の成功をもとにした常識で、これからの組織を運営した場合、予測がつかないほど大失敗をおかすことでしょう。
 :
 :(中略)
 :
日米アジアで様々な組織を 20 年以上見てきて、どんな組織でも積極的にやった組織は組織内外で評価され支援者も増えます。また、積極性を評価する組織は伸びるのです。

浜口直太(著) 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
―――――――――――――――――――――★


 「はい! わかりました。その件、ウチで引き受けさせていただきます」
 「○○っていう方法があるんですけど、一度一緒にやりませんか」

こういう色んな仕事をバンバン作り出したり引き受けたりする上司を持った部下は不幸です。

つぎから次へと、やったこともないような仕事が舞い込んでくる。だからといって、過去にやった仕事や定常的にやらないといけない仕事が減るわけでもない。結局仕事がパンパンになって、1日中仕事に追いまくられてる感じ。

■組織力の変化はアウトプットが先に変わる

ところが、こういう組織って、だんだん人が増えていきます。まあ、それにともなって仕事も増えるので楽にはなりませんが。

組織が大きくなる時って、2つあって、ひとつは「会社の方針による部門の統廃合」です。

もうひとつは、組織のアウトプットが誰の目にも工数を上回って見えるとき。
つまり、これは効率なのですが、分母(組織の人員;工数)が一定で分子(アウトプットの量)が大幅に増加している場合です。

会社の方針は組織のリーダー(部長とか課長)ごときがどうこうできるものではありませんが、組織の仕事の量はリーダーが決められます。

そのリーダーがバンバン仕事を入れたり作り出したりすれば、その組織の上位組織の長(部長や役員)から、「オマエんとこ人が足りなさそうだな」と声がかかり、「はい、足らないので人を回してください」という展開になります。

つまり、組織が大きくなるときって、先にアウトプットが大きくなり、それに引きずられてメンバーが増えるんです。
※ちなみに私はこの手で組織を大きくしました。

■アウトプットが増えると影響力が強くなる

そして、アウトプットが増え、組織のメンバーが増えると、ますます多くの仕事をこなせるようになります。

いろんな部署に入り込んで、色んな仕事をもらってきたり、提案をして相手の部署に強力をしていると、そのうちに相手の組織に解決能力がある人がいなくなります。結果として自分の組織に依存する形になって、自分の組織の協力なしには仕事が進まなくなるんです。

こうなってしまえば、もうこっちのものです。

■提案したほうが勝ち

たとえば、「××をするべきか、せざるべきか」で議論をすると、かなりの確率で「する」側が勝ちます(勝ち負けの問題ではないかもしれませんが、結果的にどちらの言い分が通るかというと…)。

理由は簡単で、「××しない」ということを人間は考えるのが不得意だからです。
このあたりは過去記事

 「しない」はできない

を参照してください。

何かの課題について議論するときには、まず、「○○をしよう!」という提案を先に出せば、その提案が通ることはないかもしれませんが、その提案を基準に対応方法が決まるでしょう。

■守るより攻めろ

たとえば、なにかの対戦ゲームをしたとしても、守ってばかりでは勝てませんよね。攻めないと。
守るというのは、一点でも突破されたら負けなので、パーフェクトが要求されますが、攻めるのは、一点を突破すれば勝ちなのですよ。

攻撃は最大の防御なり」っていいますよね。まさしくその通り。

もちろん、攻めるというのは、失敗するというリスクもあります。
ただ、むやみにリスクを恐れるよりも、攻めて失敗したほうが評価は高くなる会社が多いのではないでしょうか(表面的には)。


■参考図書 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール

組織とはどういうものか、意外とわかっていない・守られていない「組織のルール」を、実例を通して具体的に解説します。




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あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
著者 :浜口直太
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会社で時々、中途採用の面接官をすることがあります。その時に、「自分は即戦力になります」みたいな発言をする人は、実はほぼ採用しません。

■中途採用は即戦力

よく、「中途採用は即戦力を期待する」みたいな言い方を耳にしたり、目にしたりします。

個人的な経験なのですが、「即戦力」になった中途採用者がいたことがありません。単に私の会社の採用能力が低いだけかもしれませんが。
同様のことは中途採用だけでなく、派遣社員を新規に受け入れた時もそうです。

入社して翌日からバリバリ活躍してくれた人なんて、ゼロです。

 派遣の人なら大体3ヶ月、中途採用なら6ヶ月〜1年

これがその人が、現場で力を発揮することができるようになる私なりの目安です。
※業務は開発業務です。

派遣の人が短いのは、派遣の人のほうが能力が高いわけではなく、単に与える仕事のツブ(単位)が小さいのと、技術的な側面が強いからです。正社員なら、技術面でのスキルも必要ですが、人間関係というかコミュニケーションがより重視されるような仕事を出します(派遣の場合は、コミュニケーション部分は正社員がフォローします)。

■戦力とは

そもそも「即戦力」ってなんでしょうか?
さらに「戦力」ってどんなものでしょうか?

多分、多くの人が

 配属された翌日から、特定のプロジェクトを任されて、それをきちんと成果が出るように進めていくこと

みたいに定義されているのではないでしょうか。

上記の私の所感「即戦力になる人材の採用ができたことがない」というのも、その定義に基づいて言ってます。

しかし、わずか1時間にみたないくらいしか話をしていない人に、何かのプロジェクトを任せられる勇気のあるマネージャーなんていません。
第一、任されたとしても、誰に何を頼めばいいのか、どういう結果を出せばいいのかわからない中途入社の人にとっても、やりようがない

私の専門で言えば、C# や C++ のコーディングにしても、会社ごとに異なるコーディングルールや、デザインレビューの規則があります。ソースコードはあるルールに従って保管しないといけません。
そんなこといきなり出来るわけがない。たとえ、C++ のインストラクターがやれるような人でもムリでしょう。

だから、新卒の人と同様、新人(中途採用・派遣)には即戦力は期待しないというのが、基本スタンスです。

■中途採用に期待する能力

では、中途採用の人に何を期待するのかというと、

 今持っている知識ではなく、今持っている経験と知的能力と実行力、そして対人関係力

です。結果、これが面接で見極めたいものなんですよね。これらをまとめて言うと、「ポテンシャルがあるか否か」ということですかね?
ところが、冒頭に書いたように「即戦力として働けます!」みたいな発言をする人は、残念ながら「要望と合わない」と。

これらは、学校や本でどんなに学んでも身につくことはありませんし、新卒ではわかりません(ポテンシャルはわかるかもしれませんが)。
中途採用の人が、今後会社に入って実際に活躍できるようになるまでの期間がどの程度短いかは、これらの力の大きさによります。これを見極めれば、半年後には頭角を現すのか、定年まで頭角が出ないのかがわかるという理屈です。

それに比べれば、C++言語を知っているなどという技術的能力(スキル)などは、後でなんとでもなるものだと考えてます。

じゃあ具体的に、どうやってそれを表現すればいいかについては過去記事で書いてますので、そちらをご参照ください。

 一生懸命じゃない
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 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら1
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2

などなど、面接技術で色々書きましたので、ご参考にどうぞ。

■敵を知り、己を知らば…

中途採用面接をしていると、自己アピールは一生懸命考えてきている(と思える)人が多いのですが、面接官が何を知りたいのかを考えてきたかどうかについては「??」な人が散見されます。
面接官が知りたいのは、あなたに「スキルがあること」ではなくて「ポテンシャルがあること」が知りたいのですよ。

と、面接官のひとりごとでした。

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根回しって、おそらく経験の浅い方だとちょっと陰湿な感じがするかもしれませんが、サラリーマンをする上では必須の活動です。

根回しについて、うまく説明してあった本がありますので、ご紹介します。

★P65〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●根回しの効用を問い直す
インパクトの大きいことを相手に伝えるとき、みなさんは事前に根回しをしているでしょうか。

関係者間で事前に調整を済ませておく根回しは、日本の企業文化の一つです。ただ、社内政治と結びついてダーティなイメージで受け止められる場合が多く、最近では根回し不要論を主張する人も増えています。

しかし、根回しの目的は、単なる意見調整ではありません。根回しの目的は、 「インパクトを和らげる」コトです。

根回し抜きで物事を進めれば、突然の変化についていけずに感情的なトラブルに発展することもあります。たとえば人事異動や事業の統廃合などはインパクトが大きく、根回しなしでやると現場が混乱します。それを防ぐために事前にコミュニケーションを取り、相手の戸惑いや不安を最小限にとどめるわけです。

●根回の意味
もともと根回しは、樹木を植え替えるときに使われるガーデニング用語です。

成長した樹木を別の場所に移すとき、何の 1 夫もなくそのまま移植すると、枯れる確率が高くなります。樹木は、根の先に生えている細根から水や養分を吸い上げます。しかし移植時には、根の先端部を切って運ばざるを得ません。

その結果、水や養分を吸わない根元の固い部分しか残らず、移植して水をあげても枯れてしまうのです。

では、植木屋さんはどのような工夫をしているのか。

樹木を移植する前に、まず根元の太い根の一部分の皮をぐるりと剥きます(環状剥皮)。

ふたたび土中に埋めて放置すると、剥いた部分から細根が生えてきます。これを何度か繰り返すと、根死にたくさんの細根が生えてきて移植に耐えられるようになります。

この一連の作業を根回しといいます。この造園技術の用語が転じて、いつしかビジネスでも根回しという表現が使われるようになりました。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、根回しのプロセスとして以下の様な説明がされています。

★P66〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●厳しい決断のもとでも相手が枯れない配慮をする

こうした経緯を踏まえると、ビジネスに求められる根回しのプロセスも見えてきます。

ガーデニングでは移植の前に環状剥皮して樹木に刺激をりえます。
ビジ不スの根回しも同じで、まずはこれから起きることを告知して、新しい空気に触れさせる必要があります。

ガーデニングの場合は環状剥皮のあとに元の場所に埋め直して、細根が生えてくるまで放置します。ビジネスも同様で、告知したあとは相手の準備が整うまでじっくり待つプ口セスが必要です。
事前に告知して新しい環境を実感させ、元の環境に戻して、対応時間を与える。こうしたプロセスを経ることによってインパクトが和らげられ、物事がスムーズに進むようになります。

ガーデニングの根回しに手問と時間がかかるように、ビジネスの根回しにもそれなりの手間と時問が必要です。それが組織のスピードを鈍らせるという意見もあるでしょう。

しかし、根回しにかかる手間や時間は、人を活かすために必要なムダです。根回しなしで進めてまわりを枯らせるやり方が、組織に良い成果をもたらすとは思えません。

ビジ不スでは、ときに相手に衝撃を与える厳しい決断を迫られることがあります。そうした決断のもとでも、相手が枯れてしまわないように最大限に配慮する。その具体策が根回しなのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


本書では、

 1.通知を相手に知らせる
 2.時間を置く
 3.実際に公知にする

というステップを踏んでいますが、私は

 1.「課題」について相手の意見を聞く
 2.いくつかの意見を総合し、自分の意見を加える
 3.それについてコメントを聞く
 4.公知にする

というステップを踏みます。私の場合、まずリサーチをして、自分のやりたいことに対して、賛成派と反対派、中間層を振り分けてから、それぞれに対しての作戦を考えるようにしてます。
また、「相手」によって言い方を変えます。相手のなるべく耳障りではないように。

さらに根回しする相手も選びます。こちらは根回しの順番を参照してください。



■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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ビジネススキル・イノベーション
著者 :横田尚哉

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●本書を引用した記事
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
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 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方


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あまり気が進まないけどやらなくてはいけないこと、って仕事をしてれば良くあります。気が進まないから、何かと理由をつけて後回しにするのですが、後回しにするのでずっと頭のどこかに引っかかっていて、それがまたストレスになったり、ますますやりたくなくなったりします。いやなタスクはあなたの不得意だいたい、「気が進まないタスク」っていうのは、どこかに自分の不得意なことを含んでます。つまり、自分の不得意なことを発見するチャンスなんです。ノートを開..

担当者を決めない計画立案

プロジェクトスケジュールを決めるときに、1.タスクをリストアップする2.日程を決める3.担当者を決めるってやりますよね。でも時々担当者を決めないままスケジュールとして公開してしまう場合があります。多くの PMBOK 系の進め方だと、担当者を決め、最終的に各担当者の業務負荷をチェックして業務量を可能な限り平準化するのがセオリーです。私の勝手な持論ですが、世の中セオリー通りには行かないものです。原則は担当者ありき当然ながら、担当者を決めなければ、そのタスクを責任を..

部下力のみがき方3:キーメッセージ

結構久しぶりですが、ビジネス書をご紹介します。図書名称:上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方著者:新名史典いかにもサラリーマンに向けの本なので、読んだことがある方も見えるかも。私のブログでも時々引用させて頂いています。とくにポイントだと思うのは上司が仕事のボトルネックという点。仕事の効率を挙げるためには、上司をうまく巻き込んで行くことが重要。..

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