音楽と仕事の日々

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Category: 交渉術


小さな会社の方とお会いすると、すごくお若いのに「××開発部長」というような肩書を持って見える方がいます。
よくよく聞くと

 「部下は一人だけなんですけどね〜」

とか。
「でも部長なんですよね」と持ち上げたりすると、「いや、こういう交渉事も仕事のうちで、その時には肩書があったほうが便利なんですよ」と。

そういえばそうだなぁ、と。

■肩書を利用する

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●名刺の重みを利用しよう
課長の自覚と周囲の見方との間に差があることのーつに[課長の名刺の重み」があげられます。部下であった時代を思い出してみてください。お客様に対してあなたがいくら一生懸命説明してもダメだったのに、課長が出てきて名刺を差し出した途端、説明内容はほとんど同じなのにもかかわらす相手が納得して、話がまとまってしまう。これは、人間が複数の人から同じ説明を聞くと、その内容を信用しやすくなるということだけでなく、むしろそれ以上に、「課長の名刺の重み」の影響力によるところが大です。
  :
良くも悪くも課長の影響力をわかった上で、あなたにはこのブランドカを、今後は「意識的に」仕事に活用し、行使してほしいのです。課長がからむと、あなたの会社のどんな末端社員、若手社昌一の行為であっても、対外的には一挙に讐組織としての対応をしてくれた」誠音一に変化します。あなたがちよっと□ 添えするだけで部の実績が上がったり、怒っていたお客様が納得して引き下がることがあるのであれば、「忙い臨とか「面倒」なんて言ってはいられないですよね最終的こ十ひ、それらすべてが会社ー番の手立てになり、あなたの信用や実績にもダイレクトに反映されるのです

吉江勝(著) 『課長のルール
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「名詞の重み」とはうまい言い方だと思いますが、前述のように他社と打ち合わせするのに、「平社員」の発言と「部長」の発言は重みが違いますよね。それだけ、会社における決定に近いというイメージができます。

これは社内でもあります。

会議で色々議論した後、「じゃあ最終決定を」となった時に、学校じゃぁないんだから「多数決で」とはなりません。それまで黙って聞いていた責任者が「では、こうしよう」と決定したことが決定事項になります。

上司と部下が議論になった時も、お互いに譲らず状態になってしまえば、

 「これは課としての決定だ!」

と課長が言えば、もはや平社員には反論の余地はありません。

部門間、課間の調整ともなればますますその傾向が強くなります。

課員どうしで解決しない問題は、課長同士が話しあえばあっさり解決することも少なく無いですし、相手と議論に負けそうなら、課長や部長を引っ張りだして援護してもらうという方法が取れます。当然相手は平社員であることが必要ですが。

■タイミングを見計らってカードを切る

トランプのゲームで「大貧民」(一部では「大富豪」とも)ってご存知でしょうか。割と定番なのではないかと思いますが、このゲームの勝ち方は、どこでキングやエースを使うかのタイミングが重要です。

実際色々な交渉事を経験すると、多くの交渉事はこれと似たようなものだと気が付きます。

 ・場をうまくコントロールし続けること
 ・決定的な場面(もうすぐ上がれるなど)で強いカードを切って自分の完全コントロール下におく

のができれば、勝ち続けられます。
勝つと次の場においても有利な状況から初められるのでますます場のコントロールがしやすくなります。

会社だと色々なプロジェクト活動がありますが、1回の打ち合わせで完了するようなことはほとんどありません。
手を変え品を変えいろんな議題について何ヶ月にもわたって議論がされます。

それぞれの場(打ち合わせや根回しなどの交渉)において、自分がコントロールする技術については別の記事で幾つか方法を公開していますので、それを参照していただくとして、終局に近くなった時に、ここぞという時に、いつもの出席者よりも上位の人に出席を依頼すると自分の思い通りにコントロールが出来ます(もちろん結論はしっかり言い含めておかないといけないですが)。

上司を利用するときには、こういうタイミングで、上司に「お願いします!」と言えば上司も自分が部下を助けたような気がして気分がいいし、自分としても、思い通りにプロジェクトの決定権を握ることができるようになって万々歳です。

もし、自分が職位がある程度上になったら、部下からプロジェクトの様子を聞きながら、「ここは!」というタイミングで「オレもちょっと会議に出るわ」といって、最後に重々しく「これは会社としてこうなるべき」などと権威を傘にきた発言をすればいいです。「会社として〜」とか言われると多くの人は反論がしにくいです。
当然役員には、「全員参加でこう決まりました」といえば承認はもらえます。

こういう全体の方向性や流れを決めるタイミングというのはひとつのプロジェクトでは2〜3回必ずあります。
1回づつのゲームのターンの結果に振られるのではなく、そのチャンスを見逃さないことです。

どうやったら流れを見ることができるようになるのかについては、また近いうちに。

■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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課長のルール
著者 :吉江勝

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●本書を引用した記事
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 自己PR文で「思う」な
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 メールはプルシステム2
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 ひとりになれる場所をもつ
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

課長のノート



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本日はものすごく簡単な主導権を握る方法。

■相槌を打つ

その方法とは

 相槌を打つ

たったこれだけ。

以上、終わりです…。

いつもだらだら長いのに今日はやたら短くなってしまいましたので、すみません蛇足ですがこれがうまくいく理由とちょっとした使い方のコツをご紹介します。

■フィードバックをすると話しやすくなる

何かの話をするということは、かならず相手が居ますよね。

それが商談であれ、会議であれ、面談であれ全部同じ。

コンピュータに向かって話しかけるのは、スタートレックのドクターだけですね(あれはマウスでしたが)。

以前にコミュニケーションの講習を受けた時に、講師の指示でこんな実験を参加者の1対1で行いました。

 A. 聞き手は相手が何を言おうと表情を変えず、身じろぎもしてはいけない。ただじっと相手を見る
 B. 聞き手は何も言わず何も動作してはいけないのはAと同じだが、相手を見てもいけない。ただひたすら下を向く
 C. 話し手の言葉の区切り区切りで、聞き手は大きく頷く
 D. 話し手の区切り区切りで「そうですね」「そうですか」など決められた肯定的な単語(「合いの手」)だけを言う。
 E. 聞き手は話し手の話を受けて自分の意見をいう。

どれが難しかったでしょうか?
もし可能なら、「実験」と断った上で誰かと一緒にペアになってやってみてください。

多くの人やコミュニケーションの講習などでは、Dが推奨されますね。

でも考えてみてください。大勢の会議で誰かが発言している時に、「合いの手」が入れられますか?
数人の打ち合わせでも、自分に話しているわけではない時にも「合いの手」を入れるのは難しいでしょうし、会議で主導権を握ろうとしているのがあまりにもあからさまで、他の人が不快に思ったり、変に勘ぐられる危険があります。

あまりこういうリスクは犯したくありませんね。

でも、「あなたの話を聞いているよ」というシグナルは、いわゆる「フィードバック」というやつで、コミュニケーションテクニックの重要なひとつなんです。

そこで、何も言わないが動作で表すというのが、簡単で効果的です。

■相手の話していることをコントロールする

話し手に対して、「ちゃんと聞いてますよ」というアピールは、話し手が気持よく話をすることができるので、相手はだんだんあなたの方を見て話をするようになります。

たとえば上司が部下を集めて何かの話をするときに、多くの人はただじっと上司の法を見ていたり、メモ帳に上司の話をメモしていたりして、こういう肯定的なフィードバックをしない人が少なくありません。

そこに、大きく「うん、うん」と頷く人がいれば、どうしてもそちらに目が行きます。ただでさえ、静止したものには意識が向かないところに、肯定的なフィードバックをするんですから当然です。

そして人は聞いてくれる人に対して話をしたくなります。

上司はいろんなレベルの部下がいるので、どのレベルで話をしようかと考えている時に、あなたに意識がいけば、あなたのレベルに合わせて話を(無意識にかもしれませんが)合わせて話をします。
上司でなくとも、話し手があなたに注意していれば、あなたは話し手を通じて場を支配することができるようになります。

ちょっと小首をかしげるだけで、「もうちょっと説明しますと〜」とか、説明を追加してくれたりするようになります。

■頷きのコツ

頷くときのコツは

 ・ちょっとオーバーかと思えるくらいに大きく頷く。顎を振るくらいの感じで、胸につくくらい深く頷く
 ・2回同じ動作を繰り返す。多すぎるのも1回だけなのもダメ。
 ・タイミングは、相手の一言が終わったとほぼ同時。ちょうど文章で言えば、「。」(マル)をおいたあたり。

ただ頷くだけですが、会議を実際にコントロールできる人から注目されるようになりますよ。

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★P52〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●簡単なメッセージほど伝わりやすい

プレゼンカを、ここでは「伝える力」と定義します。

第一に自分が思っていること、考えていることを相手に理解してもらう力。それに加えて、人を説得する力もここに含まれます。

人に何かを伝えるには、最初に目的を決めることが大事です。

何のために、誰に向けて、何を伝えようとしているのか。そこから逆算することで、プレゼンの方法が決まります。

当然のことながら、目的は簡単であるほど伝わりやすい。政治家の演説であれば、要は投票してもらいたいわけです。ですからメッセージは「○○党に入れてください」となります。そこから「どうしたら人れてくれるのか」を逆算して話すのです。

ロバート・アラン・フェルドマン(著) 『フェルドマン式知的生産術
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ここは、交渉やプレゼンにおける重要なポイントを言っています。私は何かの交渉やプレゼンをするときには、このことにいつも注意しています。

 一言で言うと、何が言いたいのか?

本書『フェルドマン式知的生産術』では、これを「目的」と書いていますが、プレゼンを受ける側になって初めて気がついたことは、「結局何が言いたいのかよくわからない」プレゼンや報告が結構あるということです。

こういう時には、大抵こういう質問をします。

 「で、要するに何が言いたいの?」

これの答えに2文以上必要な回答が来た場合には、「わからない。出直しといで」。

一つの単語でスパッと言い表せないことは、たいていプレゼンする側も整理ができてません。
あるいは、いろいろ条件が着き過ぎで、実際にやったとしても迷走する可能性が高いのです。経験上。

■まず、「要するに」を用意する

自分が何かの主張をするときには、頭のなかにその主張をするに至った様々な出来事や考えが浮かびます。しかし、それを説明していても伝わりません。伝えるためには、誤解があっても構わないので一言で言い表す単語を探すことです。

その単語の意味の中で、どういうふうにそれを汲み取って欲しいのかを説明するわけです。

だから、最初に「要するに〜」を作って、そこから文章やプレゼンを組み立てていかないと、相手には伝わりません。

本書に、優先民有化の時の議論について書かれてました。


★P52〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

単純なメッセージで目的をはっきりさせることの利点は、2005 年の郵政選挙を見ればよくわかるでしよう。この選挙は自民党の小泉純一郎総裁と、民主党の岡田克也代表の間で戦われた選挙でしたが、小泉側の主張は非常にはっきりしていました。

「私は郵政民営化法案を通したい。民営化にはこういう利点がある」

それだけです。

岡田側はそれに対していろいろ批判をしましたが、なぜ批判するのかを伝えられませんでした。

小泉改革に反対するのか、支持するのかも暖味で、有権者は民主党が何をどうしたいのか理解できなかった。だから負けたのです。

目的をはっきりさせること、それが第一のポイントです。

ロバート・アラン・フェルドマン(著) 『フェルドマン式知的生産術
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確かに、小泉首相は、「今国会のキーワードはこれ!」みたいな表し方がうまかったですね。

参考にしましょう。


■参考図書 『フェルドマン式知的生産術

本質を無駄なく、シンプルに人に伝える。言葉の壁、時間の壁、文化の壁を乗り越える。 そんな、アナリストのスキルが、いま、どんな仕事にも必要とされています。 WBSコメンテイター、モルガン・スタンレーMUFG証券チーフ・エコノミストによる、思考法 仕事術の教科書。 ロングセラー『一流アナリストの「7つ道具」』をケースススタディを中心に大幅増補し、新たに「結合力」の章を加えました。




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フェルドマン式知的生産術
著者 :ロバート・アラン・フェルドマン

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●本書を引用した記事
 プレゼンの発表資料は英語で原案を作る
 信頼方程式T=(E+R+I)/S
 BATNAを用意してから交渉に臨む
 時計を目の前に置く
 「あなたがた」ではなく「私たちは」と言いなさい
 主張を通すには主張を一言で言い表す
 ゴミ情報の海から宝石を見つけ出す1
 ゴミ情報の海から宝石を見つけ出す2
 意見が対立する3つの条件
 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 面倒くさいけどワクワクすること
 会話の階層構造を理解する
 人生をより良くするためのリストを作る
 言葉を変えて説明する
 分析スタイルの4分類
 フェルドマン式知的生産術

●このテーマの関連図書


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★P107〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

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十歳のときには、すでに人間というものは自己の名前になみなみならぬ関心を持っことを発見しており、この発見を利用して他人の協カをえた。

こういう例がある

 まだスコットランドにいた少年時代の話だが、ある日、彼は、ウサギをつかまえた。ところが、そのウサギは腹に子を持っていて、まもなくたくさんの子ウサギが小屋にいっばいになった。

 すると、えさが足りない。だが、彼にはすばらしい考えがあった。

 近所の子供たちに、ウサギのえさになる草をたくさん取ってきたら、その子の名を、子ウサギにつけるといったのである。

 この計画はみごとに当った。

 カーネギーはそのときのことを決して忘れなかった。

後年、この心理を事業に応用して、彼は巨万の富をなしたのだ。こういう話がある。

 彼はペンシルバニア鉄道会社にレールを売りこもうとしていた。

 当時、エドガー・トムソンという人が、その鉄道会社の社長だった。

 そこで、カーネギーは、ピッツバーグに巨大な製鉄エ場をたて、それを "エドガー・トムソン製鋼所" と命名した。

 ペンシルバニア鉄道会社は、レールをどこから買いつけたか?

それは、読者のご想像にまかせる。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


さすがに、「相手の名前をつける」までやるとあからさまだし、嫌がられるかもしれません。
アメリカ人はこういうの気にしないのかな?

私は、相手のイニシャルを取って、「○○システム」とかの名前をつけて、「実はあなたのイニシャルから思いついたんですよ」とちょっと余談をするときに話をしておきます。別にそのシステム名称が何からついたかなんて、他の人に言わなくても問題ありませんし、聞かれても適当なことを言っておけばいいです。

これは、結構効きます。

システムを構築するのは、私の部門なのですが、運用するのは別部門です。
その部門の実力者のイニシャルを取った名前をつけると、実力者は導入の推進者になってくれます。

結果、システムの利用が定着し、私の導入実績として評価される、と。

たとえば、問題点管理のためのシステムを作ったら、スプラッシュウインドウに

  「YS System」

って表示されるようにして、提供部門の実力者、山形聡さん(仮名)に、「導入に協力をお願いします」と言いに行くわけです。

システム開発に限りません。べつに Excel を共有設定しただけでも、ツール名称(ファイル名)として、"YS_Tool" とかにしておけば、協力者になってくれますよ。




■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 会話のトレーニングをする
 いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
 年下の上司には最敬礼で接する
 リンクリストを活用する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 会議が失敗する理由
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 相手の評価を上げる
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 会議の予定は多めに入れる
 議事録は清書してはいけない
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 たたき台を作ると成長できる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 ポイントは3つあります
 能力給と成果給:能力給を重視せよ
 失敗は正確に報告する
 予算管理とは突発費用に対応できること
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_2
 会社で生きることを決めた君へ_1
 ミーティングチェックリスト
 面接質問:今までの業務経歴を教えて下さい
 「外ヅラ」をよくする
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら1
 すり減らない働き方2
 人相記憶術―その4連想記憶
 残念な人の仕事の中身
 行動科学で人生を変える
 残念な人の仕事の中身
 転職面接の第1印象
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 実践!反論×反撃法
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 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 一貫性を持たないように意識する
 人を動かす:名前を覚える努力をする
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 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 知識とは「何かを変えるもの」
 人を動かす:人に嫌われる方法
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 人を動かす:日光を吸い込みなさい
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 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
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 7つの習慣:MASTERチェックリスト
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 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 「上司」というコンサルタントを雇う
 転職はキャリアアップ、それともキャリアダウン?
 少数精鋭、数は力?
 援助はうけない
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
 予算は2倍にする
 戦略的不機嫌さ
 あなたの特技は何ですか?
 傍観者の立場で物事を見る
 前後関係がわかると仕事がわかる
 問題の見方こそが問題である
 「いつでも相談にのる」は相談にのる気がない
 強者が強権をふるうと人は成長しなくなる
 ドラッカー:成功とはなにか
 「ゴールピープル」と「リバーピープル」
 竜頭蛇尾で勉強する
 学習成果を出すたった2つの方法1
 評価されない理由を知る
 古典・名著のすすめ2―解説本の使い方
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 モチベーションには3段階ある
 モチベーション3.0
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 人を動かすことは褒めること
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 人を動かす
 言葉の力をつける
 決定事項に必須の3要件
 上司を使えない部下は後輩も使えない
 原則を作る
 アクションプランには軌道修正が必要
 あなたの認識は間違っている
 やりたいことを人に話すな
 リーダーが習慣にするべき6つのこと
 入社5年目以降に覚えるべき5つスキル:明確な指示
 仕事脳は回転の早さではなく体系化
 相談の作法
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 会社で生きることを決めた君へ

●このテーマの関連図書


道は開ける新装版

話し方入門新装版

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか(はじめて読むドラッカー(自己実現編))

思考は現実化する―アクション・マニュアル、索引つき

カーネギー名言集新装版

完訳7つの習慣人格主義の回復



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新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる

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「良い資料作成術:パターンを覚える」でご紹介しました、資料作り方の1パターンをご紹介します。

■目の動きの習慣

「良い資料」と言うのは、なかなか定義が難しいですが、ひとつには

  相手の読む習慣に合わせて作る

というのがひとつの条件ではないかと思っています。

以下の例を見てみてください。

★――――――――――――――――――――――――――
。るあで人一の傑英三。名大国戦・将武のてけかに代時山桃土安らか代時国戦、は長信田織
――――――――――――――――――――――――――★


よめました?
※右から左に書いてみました。

アラビア文字を使う人を除き、横書きの文章は大体左から右に読みますよね。

★――――――――――――――――――――――――――
織田信長は、戦国時代から安土桃山時代にかけての武将・戦国大名。三英傑の一人である。
――――――――――――――――――――――――――★


のようなものだと、後者のほうが「読みやすい」と感じるわけです。

以前の記事

 情報の流れ

でも書いたように、人の目の動きの習慣というものにもっと注意位を払ったほうが資料は読みやすくなります。

■見た目のいい資料のポイント

ここで感じた「読みやすい」と思えるポイントは「左から右」「上から下」に読むとわかるようなバランスになっていることです。

また、人は一度方向になれるとそれを継続するように働きます。
つまり、一旦方向を決めたら変えないことです。

あるページは横書きで、あるページは縦書で書いたのでは、読みにくいことこの上ないです。

別の記事

 良い資料作成術:資料は一貫性が大切

で書いたように、パターンを決めたら変えないことです。

もちろん、高等テクニックとして、わざと変えて相手(読み手)の注意を引く、という方法であれば、「アリ」ですが、読みにくさは変わりません。あえてそれを使うだけの戦略的理由がなければ、変えないほうが無難です。

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良い資料作成術:バランスを揃える

「良い資料作成術:パターンを覚える」でご紹介しました、資料の作り方の1パターンをご紹介します。見た目がいい「良い資料」と言うのは、なかなか定義が難しいですが、ひとつにはパッと見てバランスがいいというのがひとつの条件ではないかと思っています。たとえば、2つの円グラフを並べて表示するときに、左右の大きさが違うと、バランスが良く見えません。それが、大きな方を強調したいがためにわざとバランスを崩しているのなら問題ないのですが、たまたま..

良い資料作成術:3割の空白を作れ

「良い資料作成術:パターンを覚える」でご紹介しました、資料の作り方の1パターンをご紹介します。「すし詰め」は見た目が悪い「良い資料」と言うのは、なかなか定義が難しいですが、ひとつにはぎゅうぎゅう詰めではないというのがひとつの条件ではないかと思っています。織田信長は、戦国時代から安土桃山時代にかけての武将・戦国大名。三英傑の一人。尾張国(現在の愛知県)の古渡城主・織田信秀の嫡男。..

良い資料作成術:資料は一貫性が大切

いわゆる「ホワイトカラー」の仕事の多くは資料を作ることに費やされてます。仕事とは書類を作ることとみたりメールを書くにしても、ドキュメントを作るにしても、プレゼン資料を作るにしても、ひたすら考えたことを文章やプログラムにしていく作業です。変数名を間違えると正しく動作しないプログラミングをやったことがある人はわかるでしょうが、プログラムというのは、大別して、アルゴリズム(処理)と変数・定数から成り立ってます。変数や定数には名前をつけるのです..

良い資料作成術:パターンを憶える

メールにしても、資料にしても、ちょっとした一工夫で、見やすくなったり、作成の時間が大幅に短縮されたりします。思考フレームワークなどもこのパターンのイチ種類ですね。仕事がデキる人がたくさん持っていると言われる「引き出し」という言葉がありますね。メールや資料の作成でも、この「引き出しの多さ」が、その良否、ひいてはあなたを1目おかせる存在へと引き上げてくれます。過去記事でもいくつか紹介してますし、大小様々な「良いパターン」「いいフレームワーク」はありますので、是非関連記事を..

結起承転結

私の会社では、7月は昇進昇格の面接の季節です。面接で良い点をもらうためのヒントを時々書いてますが、きょうは、話し方について。面接官として、昇進に対してNGを出す人の多くのパターンは・リーダとしてビジョンを描けていない・話に説得力がない・コンピテンシーがみあたらないという場合です。本日はこのうち、話に説得力がないについて。話していることがわからない…一番困るのが、こういうタイプ。これも2つにわかれまして、・声が小さかったり、聞き取りにくくてわからない・聞こ..


最近、ウチの会社では昇進試験に

 プレゼンテーション試験

というのが取り入れられました。以前の記事

 昇進試験グループディスカッション

でもちょっと書きましたが、やっぱり昇進してリーダーなり管理職にになれる人というのは、自分の主張を持っていることも大切ですが、その主張を人に聞き入れてもらえるというのも大事ですね。

前回の記事では、試験で評価されるポイントを書いたので、今回は実際に自分の主張を通しやすくするためのヒントを少し。

■アリストテレスの議論法





によると、実践で使えるディベートのポイントは以下の8つだそうです。

★――――――――――――――――――――――――――
1.相手を知れ
2.内容を単純化せよ
3.対立意見者の信頼性を貶めよ。弱点を強調せよ
4.主張に目を向けさせ、弱点からは注意をそらせ
5.内容を忘れられぬよう、繰り返せ
6.注意をひき続けよ
7.感情語を交えよ
8.信頼されよ
――――――――――――――――――――――――――★


これ、まったくその通りで、私も日頃注意していることなので、ご紹介します。

〓〓注記〓〓
以下の解説は私が勝手に解釈したもので、この本「なぜ、あの人の「主張」だけ通るのか? 」に書いてあったものではありません。したがって本書の著者 佐藤綾子氏の意図とは異なる場合がありますのでご了承ください。


■1.相手を知れ


だれに言いたいのか、誰を説得したいのかを明確にすることです。
そして、その説得したい相手が、どのようなことに興味や関心を持っているのかをきちんと把握すれば、あなたの主張はかなりの確率で採用されます。

会社の中でよくやる間違いが、役員向けに作った資料をそのまま部下に見せて、「明日からこういう活動をしよう」と話をしている上司やリーダーを見かけますが、これが最もダメダメ。

役員は会社業績や自分の担当部門の成績には興味がありますが、部下は自分の部署の業績にはほとんど興味はありません。ましてや、会社の損益なんて、昨年度の売り上げや限界利益率なんて、きかれてもわからないです。それを一生懸命説明しても、部下には響きません。

■2.内容を単純化せよ


これは、ここで説明しているように、「内容」を説明しようとすると、相当な文字数を使って説明しなければならないことを、「内容を単純化する」と一言で言い切ってしまえるようにしているのが実例。

あなたの主張を10秒で言い表せるようにしないと、相手はあなたほど詳しくないので、わかりません。どんなに長くとも、一息で話すことができるくらい短くすることが相手に伝わるコツです。

■また明日


残りの3からはまた明日の記事で解説します。


━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■参照先


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■誤前提暗示


相手に自分の期待する結論を出させる方法として、

 誤前提暗示

という方法があります。

実際使ってみると、簡単に引っかかってくれるので、結構面白い方法です。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ありもしない前提を相手に伝えたうえで、相手の判断を自分の思い通りにコント口ールする一誤前提暗示」と呼ばれる心理テクニックもあります。

例えば、ファストフード店などで
 「トッピングはポテトになさいますか、それともサラダになさいますか」
などと言われると、食べようと考えてもいなかったのに「じゃあポテト … 」と答えてしまった経験はないでしようか。

これは、人がもっともらしい前提や選択肢を与えられると、それ以外の選択肢があるにも関わらず、与えられた選択肢のなかだけで物事の判断を下してしまいやすいという人間心理を応用しているのです。

トッピングをつけることがあたかも当たり前の前提であるかのように相手をが暗示がにかけることで、ポテトかサラダのどちらかを選ばなければという心理にさせるのです。

誤前提暗示は、周りの同僚に自分の仕事を手伝ってほしい場合などにも応用できます。

 「オレの仕事を手伝ってくれよ」

というふうに漠然とお願いするのではなく、

 「この資料のコピーか、テキストの入カをやってくれない?」

と、手伝うことが当たり前のようなニ者択一式の問いかけをするのです。

冷静に考えれば、「資料のホッチキス止めをやる」「資料にヌケがないかチェックする」など、ほかにも選択肢はあるはずなのに、このようにふたつの選択肢を封じこめてしまうことを「二分法の罠」とも呼びます。

こうして、あなたが手伝ってほしい仕事を相手が選ぶようコントロールするのです。

また、二者択一式のお願いをするときは、本当にお願いしたいことを選択肢の最後に持ってくるとより効果があるといわれています。

これは、人間心理では、複数の事柄をリスト的に提示されると、それぞれの記憶に差異が起こり、終わりに近い事柄のことをよりはっきりと記憶しているという「系列位置効果」が起こるとされているからです。

マルコ社(編集)(著) 『他人を支配する黒すぎる心理術
――――――――――――――――――――――――――――★


この「トッピングはポテトになさいますか、それともサラダになさいますか」は2者択一の罠とも呼ばれますし、いろいろな心理的な効果が織り込まれています。

ま、私ごときが解説するまでもなく、本書にそのものズバリが書かれていますので、そのとおりにやってみればいいのです。

ポイントは、

 ・自分の期待することが当然の前提として話をする
 ・選択肢を示すときには、最後のものを期待する結論とする

の2点。

この「誤前提暗示」は、

 ゴタ消し―示談交渉人 白井虎次郎

というマンガにも出てきました。
このマンガ、テレビシリーズにもなっていて、誤前提暗示を利用したエピソードの解説はこちらにあります。

本書は交渉術の宝庫です。マンガなので軽く読めますので、一読されると勉強になりますよ。


■参考図書 『他人を支配する黒すぎる心理術



「人を操る」とは「良好な人間関係を築くこと」につながるのです。

人間関係の悩みを解決して、円滑なコミュニケーションを行なう方法のひとつに、心理学をベースにしたコミュニケーション法が存在します。
心理学的見地から、相手の表情やしぐさ、行動を分析して心理状態を把握し、コミュニケーションに役立てる心理術のなかでも、相手を「支配する」(=操る)心理術にフォーカスしたのが本書です。
コミュニケーションとは言い換えれば「操り合い」のこと。心理学をベースにした心理誘導に役に立つ考え方や具体的なテクニックを学ぶことで、コミュニケーションスキルは大きく向上することでしょう。そう、「人を操る」とは「相手との良好な人間関係を築くこと」につながるのです。
本書では人を操るための心理学や心理テクニックを紹介するために、「心理学」「心理術」の専門家への取材を敢行。心理学の基本や相手の心を透視(見抜く)技術について紹介するとともに、メインコンテンツでは相手の行動や心理を自分の意図した方向に誘導する心理術を紹介しています。


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