音楽と仕事の日々

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Category: 発想法・アイディア術

過去記事で、心理バイアスについて何度か書いています。

心理バイアスというのは、簡単に行ってしまえば、自分の都合で事実とはちょっと違う方向に受け止めてしまうこと。

たとえば、ある人が「これは君のために言っている」と言ってなにかを指摘したとしたら、その人を「利己的な人」と思っていれば、「なにか裏がある」と疑いますし、その人のことが好きであれば、「やっぱりこの人はいい人だ」と思ったりするでしょう。
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この記事は比較的若い人を対象にしていますので、あまり加齢ということについて触れてきませんでしたが、40台、50台になっても、アイディアや柔軟性というものは必要です(というか、逆にそのくらいの歳になって硬直すれば昇進は止まります)。

精神年齢と肉体年齢と実年齢はそれぞれ別者です。
実年齢はコントロール出来ないけど、精神年齢や肉体年齢はトレーニングでコントロールできるようになります。

若い頃からアタマの柔軟性をトレーニングしていない人はやっぱりある程度の経験を積むと、「過去の経験でメシが食える」と勘違いする人が多いようです。
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なにか仕事で失敗した時や、仕事が全く進んでいない時に、進捗状況を聞くと

 「×××から連絡がなかったので…」
 「ちょっと状況が揃わなくて…」

と報告する人がいます。

こういう話を聞くと、個人的には「ムカッ」とするのですが、そう言っている本人にとってもつらい状況であることは変わりないようです。
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前の会議が早く終わった、電車が来るまでちょっと時間があるなどのときにどんなことをしていますか?

このブログに訪問してくださった方なら、おそらく「時間管理」をきちんとして、仕事においてより効率よく高い成果を出したいと考えて見えることでしょう。
ところが、スキマ時間によく使うスマホなどにアクセスロガーを入れてみて、実際にどんなことをしているかと測定してみると、愕然とします。

 「2ちゃんねる」などのネット掲示板を眺めている
 ぼんやり動画を眺めている

ような時間が結構あります。

結局これらの時間は何も生産性もないし、娯楽として気持ちが良くなるわけでもない、単なる「時間つぶし」の時間です。 続きを読む


かの大天才アインシュタインは次のように言っていたそうです。

 「私は何ヶ月も何年も考える。100回中99回は間違えるが、100回中1回は私が正しい」

アインシュタインがそうであったように、誰もがいきなり「イノべーションをおこすようなアイデア」を思いつくわけではありません。多くの「とるに足らないアイデア」や「イマイチなアイデア」を生成しているプロセスの中で、非常に少ない確率ではありますが、生まれてくるのが「イノべーションを起こすようなアイデア」です。

そのためにも、アイデアには量が必要なのです。

発明王と呼ばれ、世界を代表する企業であるゼネラル・エレクトリック社の前身を築いた、かのエジソンも、アイデアのノルマを自分に課していました。

 「10日に1つ小さな発明、半年に1つ大きな発明」

つまり、アイデアを思いつかない日はないが、その多くは「とるに足らないアイデア」で、数十回に1回だけ「ちょっと良さそうなアイデア」が出てきます。そして数百回に一度「イノべーションをおこすようなアイデア」を思いつく、ということです。

さらにエジソンは、白熱球を納得のいくものにするために 9000回以上にわたって実験を繰り返します。蓄電池にいたっては 5 万回以上もの実験を行いました。この活動がエジソンの有名なあの言葉のべースになっているのです。

 「天才とは1%の才能と99%の努力である」

■量質転化の法則

私達はどうしてもスターの光の当たる部分しか見ていませんし、見ることしかできません。

イチローが1000本安打を達成しても、ヒットを重ねている姿走っていますが、小学生の頃から毎晩一度もかかさず素振りを続けていたことには思い及ばず、「自分もあんあふうになれたら」と夢想するのですが、ヒットを打つためには、そういった地道な努力が必要なのです。

地道な努力は、ハズレになる可能性もあります。

毎日なにかのアイディアを考え続けたとしても、発明王にはなれる可能性はほんの僅かですが、考え続けなければ、発明王になれる可能性はゼロです。

最初から質のいいアイディアや考え方、結果が出ることはありません。

まず量があって、その中からほんの僅かのいいものが生まれます。
それがやがて、重なりあってイノベーションが生まれるのです。

■毎日アイディアを考える

自分自身の課題や会社の課題、部門の課題や問題点を書き出して、つねに手帳に挟んでおきましょう。

私は、課題をリスト化したものをGoogleドライブにあずけてます。

それをちょっとした手待ちの時間、電車を待っている時、誰かと待ち合わせの時などに眺めるようにしています。すぐに取り出せるようにショートカットがおいてあります。
スマホでも、タブレットでも、PCでも全部においてあって、ネットが繋がる環境ならすぐに開けるようにしてあります。

そして1日に1件はそれの解決策ををひねり出すことを目標にしてます。

何か出せたら、KeepDo!というアプリにチェックを入れます。

 突拍子がなくても、しょうもなくてもとにかく課題リストに何かを書き込むこと

これが毎日の日課。

■アイディアは整理する

「整理する」というのは、捨てることです。

1ヶ月に一度は、この書き込んだリストを眺めて「残しても良さそう」と思えるもの以外は削除します。そのごまた思いつきで同じ「くだらないアイディア」を書くこともありますが、何度も出てくるというのは、そこに何かの引っ掛かりがあるということ。それを突き詰めていくと、思わぬアイディアに出会う時もあります。

こうして出た課題に対するアイディアをひとつづつ試していきます。

■「課題・問題」というグループを作る

あなたの管理しているタスクリストに「課題・問題」というグループを作ってください。
そして、それがすぐに見られるようにしてください。

課題に気がついたら、どんどんここに書いていきましょう。

あなたの解決力は、上司に課題を言われた時ではなく、この瞬間から始まっている繰り返し努力によって、上司から認められるようになります。


「なぜなぜ分析」という言葉を知らない人はあまりいないのではないかと思います。
では、そのやり方は? というと結構心もとない人も見えるのではないでしょうか。

やっぱり、ある手法というのは、基本的なやり方があって、そのやり方をきちんとトレーニングを受けていないとうまく使えないものです。
これは、なぜなぜ分析に関する本を読むだけではな足らなくて、実際に講習などで受講してみないとうまく使えるようにはなりません。もちろん、講習を受けたからといってそうなるとか限らないですが、本で詳細を学び、それを先生について実際の訓練をやった人というのは活用できるラインを超えられる人は多くなります。

「なぜなぜ分析」の3つのキーポイントについて考えてみたいと思います。

本日は、最初に書いた事例の3つの問題のうち、最後の3つ目。なぜの段階について、ご紹介したいと思います。

■原因と要因

まず、考えないといけないのは「原因」と「要因」の違いです。

案外この2つを区別せずに使っている人も見えるようですが、これは別物です。

辞書に書いてあるのは、「要因とは主な原因」みたいな説明が多いですが、私が若いころ上司や先輩に指摘されたのは、

 要因とは「問題を発生しうる可能性のある全ての事象」
 原因とは「問題を発生させた事象」

です。つまり、要因のほうが事象の数が多いということです(可能性を含んでいるため)。ところが、辞書では、原因より要因のほうが少なくなります。

これは私ごときでは、どういうことかよくわからないですが、「要」という字に問題があるのですかね? 私が間違っているんだろうか?

辞書の定義からすると

 原因とは「問題を発生させた事象」
 要因とは「問題を発生させた事象のうち支配的な事象」

となるのでしょうかね?
そうなると、「問題を発生しうる可能性のある全ての事象」というのはなんと言えばいいのだろうか?

まぁ、国語は学者さんに任せるとして、以下では「要因」と「原因」は勝手ながら私の定義で使わせていただきます。

■なぜなぜ分析で挙げるのは「原因」

前々回の記事でも書いたように、原因は複数あります。これを順番に上げていくのがなぜなぜ分析なのですが、これが間が足らないものが少なくありません。

事例としては

●経営者のせい
 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 試作段階の検討が不充分だった
   ↓
 開発人員が不足している
   ↓
 人員を増やす予算がない
   ↓
 経営者が悪い

で、「部品が変形した」→「検討不足」という部分を例としてあげると、「部品が変形した」のは、「想定外の応力がかかった」とか、「強度が足らなかった」のが原因であり、「検討不足」は直接原因ではありません。それは「要因」のひとつにすぎないわけです。

直接引き金を引いたのは、別のものです。
この、「直接引き金を引いた」という点に着目しないと、話はどんどん抽象化してしまって、答えがある原因にはたどり着けません。

つまり、なぜなぜ分析で重要なのは、因果関係が間違いようのない事実関係のある原因である必要があるわけです。

■原因のレベル

もう一つ重要なのは、前々回述べた、複数の原因があるときの複数個の原因のレベル合わせです。

ちょっとこれは説明がしにくいのですが、

 1.○○の問題が起きた
  1.1.△△部品が変形した
  1.2.△△部品の駆動速度が変動した
  1.3.○○制御がオーバーシュートした

というように複数の原因を挙げた時に、

  1.4.応力計算が間違っていた

というものを入れると、1.4は、1.1の原因にもなってしまいます。
これが、「複数の原因のレベル合わせができてない」状態です。

つまり、原因を挙げる際には、同じ階層は同じレベルで考えるようにしないと、ただしく直接的な原因が見つかりません。

■要因をあげてはいけない

最後に注意すべきは、「要因」を上げてはいけない、ということ。

つまり、直接問題を引き起こしていない、たんなる可能性の話だけで原因として問題点を挙げると、話が空中戦になってしまいます。

これをさけるためには、客観的に観察できる事象に限ることです。

とくにわかりにくいのが、主語や述語を省いた名詞で原因を表現するものです。たとえば、「不注意」「○○不足」とかです。これは、解釈のしようによっていろいろな意味にとれてしまうので、関係者で合意がしやすいのですが、「××さんが○○の手順を省いた」と表現するとやっぱり、当人にとってはいい気持ちがするものではありません。だから、日本語の便利なところを取り込んで、主語や述語を省いてしまいがちですが、これでは問題点を浮き彫りにすることなどできません。

さらに、以前の記事にも書いたと思うのですが、ないものは観察できません。事実として観察できるのは、あるものだけです。「××がなかった」ではなく、「××があった」と書かないと、なんとでも言えてしまいます。これも NG ワードにしておかないと、その後の深堀りが続かなくなります。

■おわりに

以上、簡単になぜなぜ分析について紹介してみました。
もちろんこれが全てではなくて、何冊も本が書けるほど奥が深い者ですが、取っ掛かりにはなったでしょうか。より詳しく知りたい方は、以下に私が勉強になった参考図書を上げておきますので読んでみてください。いろんなシチュエーションで役に立ちますよ。

■参考図書

といって唯一の正解があるわけではありませんし、私ごときが正しい説明ができるとも思えないので、以下の本をご紹介しておきます。

 『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善
 ※ものごとの原因を突き止める簡単な思考法が「なぜなぜ分析」です。なぜ? を繰り返していくと、いままで気が付かなかったさまざまな現象とその原因が見えてきます。仕事改善に業務改善などに適用すれば、大きな成果が期待できます。本書では、なぜなぜ分析のポイント、正しい使い方などをていねいにわかりやすく説明しています。

ただし、本書は読むのは結構骨が折れるので、以下の本が取っ掛かりとしては楽かもしれません。

 『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析
 ※問題の本質は「なぜ?」を適切に繰り返すことで見えてきます。物事を論理的にとらえ、ミスやトラブルの原因を的確に追究したいビジネス人必読。「なぜ?」の問いに答えていくだけの、誰にでもできる究極の問題解決手法をわかりやすく解説します。
 
 『生産・品質トラブルを防止する なぜなぜ分析と変更管理
 ※モノづくり現場では何かとトラブルに見舞われている。そのトラブルの再発防止策を講じられるようにするのが「なぜなぜ分析」で、トラブルの発生を未然に防ぐようにするのが「変更管理」である。本書は、なぜなぜ分析と変更管理をわかりやすく解説したもので、再発防止から未然防止につなげていく改善の大きな手がかりを提供してくれる現場改善の実務書となっている。

 『「なぜなぜ分析」習得の7ステップ―真の原因をつかめ!
 ※問題解決手法の代表である「なぜなぜ分析」本来の目的とは、仕事の「あるべき姿」とのズレを見つけること。しかし、結果を急ぐあまりの思いつきや、論理に飛躍がある分析も多い。本書では、現場・現物・現象で徹底的に観察し、原理・原則によって問題発生のしくみを理屈付けしながら解いていく。体系的に、誰でも、いつでも、簡単にできる「なぜなぜ分析」の入門書。

 『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法
 ※製造現場のトラブル解決の虎の巻! 「なぜなぜ分析」とは、製造現場でのトラブルの真の原因を、発生現象をスタートに「なぜ」「なぜ」…と繰り返して追求していく画期的かつ効果的な分析手法です。現場で抱えている問題を「なぜなぜフローモデル」にあてはめて考え、「なぜなぜケーススタディー」を参考に展開していけば、トラブル解決の方法がきっと見つかるはずです。

私は『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析』が取っ掛かりには良かったと思います。『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善』は結構ハードルが高いかのように思いました。もし製造系でなぜなぜ分析を活用したい方には、最後の『『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法』が最適かと。


◆このテーマのおすすめ図書


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現場で使える問題解決・業務改善の基本

現場力がみるみる上がる実践なぜなぜ分析

なぜなぜ分析徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善

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「なぜなぜ分析」という言葉を知らない人はあまりいないのではないかと思います。
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「なぜなぜ分析」の3つのキーポイントについて考えてみたいと思います。
前回は、悪いななぜなぜ分析の例として、「一つだけの抽象的な原因」を考えることの間違いについて紹介しました。

今回はもうひとつの課題「責任転嫁」について。

●経営者のせい
 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 試作段階の検討が不充分だった
   ↓
 開発人員が不足している
   ↓
 人員を増やす予算がない
   ↓
 経営者が悪い

またしても同じ事例ですが、分析の3つ目「開発人員が〜」に着目してみます。

あなたが経営者ならこれはあなたの問題です。しかし、大体なぜなぜ分析をやる(やらされる?)人というのは一般職員。その一般職員が、「人員不足」を言って何か解決しますか? ましてや経営者にそんなことを報告しようものなら、何を言われるかは火を見るよりも明らかですね。

何かの自己啓発書ではありませんが、変えられるのは自分だけなのです。
つまり、自己および自己の影響力の届く範囲に答えを求めない限り、分析は分析で終わってしまいます。

「なぜなぜ分析」をする目的は、その問題をもう発生しなくするために対策を取ることが目的で、分析で満足してしまっては意味がありません。時間の無駄です。それくらいなら、メールをひとつ読んでいたほうがまだマシです。

■原因には手が届くことが必要

何かの問題を対策しようとしたら、対策の行動を起こす人が必要です。
その人の行動を促すことができるのであれば対策としては有効だといえます。

しかし、多くの場合、痛みを伴った問題を受けた人は対策を取る(もう痛みを感じないようにする)ことに対してモチベーションはありますが、痛みを受けていない人が対策を取るモチベーションは生まれません。だって自分は痛いことも痒いこともないから。
逆に、対策を取ること自体が面倒くさい(痛みを感じる)わけです。

それでも対策を実施していくためには、その対策を実施する人に「対策をしよう」というモチベーションになる何かが必要です。これが私が過去記事で時々書いている「影響力」という力です。

この影響力が届く範囲で、問題を発見していかないと、きれいな報告書(なぜなぜ分析チャート)が出来上がるだけで、何ら効果のないものになっていきます。

いずれにしろ、問題が自分のところに入ってきたということは、その自分のところに入ってくる経過があるはずです。そこに着目することです。

■ひとつの現象に対して複数の対策

そして、それぞれの原因に対してそれぞれの対策を立てることです。

TOCなどでは複数の問題点に対してひとつの根本原因を出して、その根本原因に対して対策を打つことで、複数の不都合な現象をまとめて消してしまう、というような考え方をしますが、なぜなぜ分析では、逆でひとつの現象に対して、複数の原因をだしてそれぞれの原因に複数の対策をとって、完全に問題を消滅させることを目指します。

■影響力の範囲

自分の影響の範囲外へでた時点で、なぜなぜ分析は終了です。

つまり、前回述べたように、ひとつの原因を複数の原因にわけ、それぞれをどんどん深堀りしていきます。そして、原因が自分の影響力の及ぶ範囲からでた時点で、なぜなぜが5回に達していなくとも終了させればいいわけです。逆にまだ影響力の届く範囲なら、6回でも7回でも深堀りをする必要があるということです。

■参考図書

といって唯一の正解があるわけではありませんし、私ごときが正しい説明ができるとも思えないので、以下の本をご紹介しておきます。

 『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善
 ※ものごとの原因を突き止める簡単な思考法が「なぜなぜ分析」です。なぜ? を繰り返していくと、いままで気が付かなかったさまざまな現象とその原因が見えてきます。仕事改善に業務改善などに適用すれば、大きな成果が期待できます。本書では、なぜなぜ分析のポイント、正しい使い方などをていねいにわかりやすく説明しています。

ただし、本書は読むのは結構骨が折れるので、以下の本が取っ掛かりとしては楽かもしれません。

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先日、部下が昇進のための基礎能力試験を受けてきました。
返ってくるなり「全然ダメでした〜」と。

「どうダメだったの」と聞くと、「口外するなとは言われたんですけどね」と言いながら、しっかり口外してくれたので、私もちょっとばれない程度に公開しちゃうことにしました。

このスタイルの評価方法は、

  昇進試験グループディスカッション
  http://sarahin.seesaa.net/article/372308423.html

でも紹介したので、詳しく知りたい方は、こちらへどうぞ。

■設問


文章問題だったそうです。

★――――――――――――――――――――――――――
ある会社の営業課長になって、部下と面接をした時に、部下からいろんな発言を聞きます。さらに会社としての方針の説明があり、自分より年長の部下がその会社方針に逆らった行動をします。
しかしながら、その部下は経験も豊富で、営業成績はダントツ。

さて、この課の問題と対策を考えなさい。
――――――――――――――――――――――――――★


というのが問題だったそうです。
設問には、部下のナマの発言が記載されており、会社の方針や目標も具体的に書かれてます。

で、そのあと、自分の考えた課題と対策を発表し、少人数のグループでそれについて討議する事になります。

その様子はビデオで撮影されて、そのビデオを見ながら、評価結果を決めていくわけです。

■インバスケット


そのとき思ったのが

 「インバスケットそのものじゃん」

ということ。「インバスケット」というのは過去記事でも何度か触れてますので、私のブログページで、「インバスケット」を検索していただければ、いくつかヒットします。

ご存じない方のために、Wikipediaからちょっと引用

 http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%90%E3%82%B9%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88
★――――――――――――――――――――――――――
 インバスケットとは、架空の人物になりきり、制限時間の中でより多くの案件を高い精度で正しく処理することを目標とするバーチャル・ビジネス・ゲームのことである。
 インバスケット(未処理箱)に入っている案件を処理していくことが求められるゲームなので、「インバスケット」という名前がついたと言われている。
 インバスケットのルーツは、1950年代にアメリカ空軍の教育機関で、訓練の結果測定のために開発されたものだと言われている。
 その後、一流企業などで管理者、リーダーの教育ツールとして活用されるようになる。近年では、官公庁や中小企業でも、教育・研修ツールとしても使われている。  実施方式としては、条件・環境設定と案件が書かれた書類が受験者に渡され、受験者が制限時間内に案件処理を行う(処理の内容を回答用紙に書く)というものがほとんどである。
 自由回答式が主流であり、絶対的な正解がないというのもインバスケットの特徴である。
 絶対的な正解がなく、問題によって様々な要素を測定できる。また、繰り返すことで総合的なスキルアップが図れる等の理由から、有効かつ幅広い可能性を持ったトレーニングツールとして、各方面で活用されている。
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つまり、インバスケットの練習をしていれば、課題発見と課題解決の力については相当なレベルに行くと思います。

インバスケットで学ばないといけないのは、

 問題発見能力
 優先順位付け
 問題分析能力
 創造力
 意思決定力
 洞察力
 組織活用力
 ヒューマンスキル

です。
※注記:これは私が勝手に思っているだけで、本来のインバスケットでは違うかもしれません。

■答えは?


で、その人の答えを聞いてみたら、(要約すると)「課内で会社の方針を共有するべき」と答えたとのこと。

  …だめじゃん…

あなたならどう答えるでしょうか?

この答えがダメな理由は

 ・方針に従わない部下の対策しか考えてない
 ・仮説のまま対策を考えている

ということかと思います。


私の考えた答えは

  長くなっちゃったので明日に続く

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前の会議が早く終わった、電車が来るまでちょっと時間があるなどのときにどんなことをしていますか?

このブログに訪問してくださった方なら、おそらく「時間管理」をきちんとして、仕事においてより効率よく高い成果を出したいと考えて見えることでしょう。
ところが、スキマ時間によく使うスマホなどにアクセスロガーを入れてみて、実際にどんなことをしているかと測定してみると、愕然とします。

 「2ちゃんねる」などのネット掲示板を眺めている
 ぼんやり動画を眺めている

ような時間が結構あります。

結局これらの時間は何も生産性もないし、娯楽として気持ちが良くなるわけでもない、単なる「時間つぶし」の時間です。

「1日は24時間しかない」ということで一生懸命仕事の効率化をはかっても、できた時間で何もしていなければ、効率化しても何も変わっていません。

■ザ・ゴール


工場でもこういうこと、よくあるんですよ。

 最新の生産設備を導入した、けど、それで人員が減るわけでも販売台数が増えるわけでもない。単に帳簿上の生産効率が上がっただけ

みたいな例が。


この考え方は TOC を勉強する中で気がついたのですが、


★P〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ジョナは陰謀話でもするように、私に体を寄せて言った。

「訊きたいことがあるんだが、ここだけの話だ。ロボットを導入した部署で生産性が向上した結果、一日当たりの製品の出荷量は以前より1つでも増えたのかい?」

私は口ごもった。

 「それは、調べてみないとわかりませんが」

 「従業員の数は減らしたのかね」

ジョナが訊ねた。椅子に座っていた私は、後ろにもたれてジョナを見た。

いったい、何を言いたいのだろうか。

 「ロボットを導入して、人をクビにしたかっていうことですか」

私は訊き返した。

 「いいえ、生産性が向上しても人員解雇は行わないという組合との合意があるので、人は別の部署に異動させました。ただ、もちろん景気が悪くなれば従業員を解雇することもあります」
 「ということは、ロボットを導入しても、人件費の削減にはつながらなかったということだね」

彼が言った。「はい」私は認めた。

 「じゃ、聞くが、仕掛りなどの在庫は減ったかね」

ジョナが訊ねた。私は、呆れて軽く笑った。

 「先生、いったい何がおっしゃりたいのですか」
 「いいから、答えてくれ。仕掛りは減ったのかい」
 「いますぐにはわかりませんが、特に減ってはいないと思います。ただ、詳しいことは調べてみないとわかりませんが」

 「よかったら、調べてみたまえ。もし仕掛りも人件費も減っていなくて、製品の売上げも上がっていなかったらもちろん製品の出荷量が増えていなければ、売上げが伸びないのは当たり前だがもしそうだとしたら、ロボットを導入して生産性が上がったなどとは言えない」

私は、まるでエレべーターに乗ったときのようなズシリと重い感覚を腹に感じた。

エリヤフ・ゴールドラット(著) 『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か
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これは、主人公アレックス・ロゴがジョナと初めて会話するシーンですが、「効率化」とは、

 それに必要な経費を減らす
 それによる売上を増やす

のいずれかだと言われていることが暗に示されています。
このあと、アレックスは、「会社の目的とはなにか」という宿題をもらって、いろいろ考えた結果、「お金を儲けること」という非常に単純な考えにたどり着きます。そこから彼の快進撃が始まるわけです。

■効率化の成果


効率化の成果は、インプットが減るか、アウトプットが増えるかのいずれかです。

サラリーマンの場合は、仕事の効率化によってアウトプットを増やすこと以外にありません。つまり、効率化によって空いた時間に別の仕事を詰め込むことです。

仕事だけでなく生活を含めた時間で考えれば、効率化によって空いた時間を「楽しめる時間」にするという選択肢もありますが(残業時間を減らすなどで)、仕事という狭い範囲で言えば、アウトプットを増やさない限り、評価はされませんし、結果は変わらない(効率化するという努力が無駄)です。

「時間つぶし」という時間は、別の仕事を詰め込んだわけでもなく、楽しめる時間になったわけでもないので、全くの無駄時間です。
言葉からして、大切な時間をつぶすなんてイヤですね。

あなたの時間つぶしの時間は、1日でどのくらいあるでしょうか。

測定してみませんか?
それがもし何かをする時間だったら、どんなことを生み出せたのか考えてみませんか?


■参考図書 『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か



機械メーカーの工場長である主人公のアレックス・ロゴを中心に繰り広げられる工場の業務改善プロセスを主題にした小説。通常、アメリカでベストセラーとなったビジネス書は、すぐに日本語に翻訳されるものだが、本書は世界で250万部売れたにもかかわらず、17年もの間日本での出版だけが認められなかった。いわば「幻の名著」である。
長引く経営の悪化、工場閉鎖までたった3か月の猶予期間、多忙な日々のなかないがしろにしてきた妻との離婚の危機…。アレックスは、あまりの危機的状況にすっかり意気消沈していた。その前に、モデルは著者と目される恩師、ジョナが現れ、彼にアドバイスを与える。工場を救うために業務改善に挑む登場人物の苦悩や目標達成の興奮が伝わってきて、ビジネスの醍醐味を感じさせるストーリーだ。

本書は小説ではあるが、その内容は恐ろしいほど実践的で、会計情報の正しい見方や落とし穴、「効率化」の陰に隠された諸問題を浮き彫りにする。魅力的なストーリーの中に複雑な業務改善のノウハウがわかりやすい形で盛り込まれており、ビジネスパーソンやマネジャー必読の内容である。


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