「なぜなぜ分析」という言葉を知らない人はあまりいないのではないかと思います。
では、そのやり方は? というと結構心もとない人も見えるのではないでしょうか。

やっぱり、ある手法というのは、基本的なやり方があって、そのやり方をきちんとトレーニングを受けていないとうまく使えないものです。
これは、なぜなぜ分析に関する本を読むだけではな足らなくて、実際に講習などで受講してみないとうまく使えるようにはなりません。もちろん、講習を受けたからといってそうなるとか限らないですが、本で詳細を学び、それを先生について実際の訓練をやった人というのは活用できるラインを超えられる人は多くなります。


「なぜなぜ分析」の3つのキーポイントについて考えてみたいと思います。
今回は、その導入編。「やっても意味が無いなぜなぜ分析」をご紹介します。

■「なぜ」を5回繰り返しなさい


よく勘違されていると思えることに、『「なぜ」を5回繰り返しなさい』があります。
もちろん、この文言は正しいのですが、使い方を完全に間違えている。

ちょっと以前聞いたことがある面白い「なぜなぜ」の例

●経営者のせい
 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 試作段階の検討が不充分だった
   ↓
 開発人員が不足している
   ↓
 人員を増やす予算がない
   ↓
 経営者が悪い

●風土が悪い

 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 △△部品の強度について評価をしなかった
   ↓
 強度不足の可能性が開発部から伝わらない
   ↓
 コミュニケーションが悪い
   ↓
 組織風土が悪い


■一直線に他人のせい?


極端な例なのでお分かりとは思いますが、これの何が悪いかというと、

 原因と結果が一直線になっている
 他人のせいになっている(責任転嫁)
 「なぜ」の段階のレベルが飛んでいる

という主な3つに集約されると思います。

ではどういう「なぜなぜ」ならいいのかというと、この3つの逆をやればいいです。

次回以降、この課題について考えていきたいと思います。

■参考図書


といって唯一の正解があるわけではありませんし、私ごときが正しい説明ができるとも思えないので、以下の本をご紹介しておきます。

 『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善
 ※ものごとの原因を突き止める簡単な思考法が「なぜなぜ分析」です。なぜ? を繰り返していくと、いままで気が付かなかったさまざまな現象とその原因が見えてきます。
 ※仕事改善に業務改善などに適用すれば、大きな成果が期待できます。本書では、なぜなぜ分析のポイント、正しい使い方などをていねいにわかりやすく説明しています。

ただし、本書は読むのは結構骨が折れるので、以下の本が取っ掛かりとしては楽かもしれません。

 『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析
 ※問題の本質は「なぜ?」を適切に繰り返すことで見えてきます。物事を論理的にとらえ、ミスやトラブルの原因を的確に追究したいビジネス人必読。「なぜ?」の問いに答えていくだけの、誰にでもできる究極の問題解決手法をわかりやすく解説します。
 
 『生産・品質トラブルを防止する なぜなぜ分析と変更管理
 ※モノづくり現場では何かとトラブルに見舞われている。そのトラブルの再発防止策を講じられるようにするのが「なぜなぜ分析」で、トラブルの発生を未然に防ぐようにするのが「変更管理」である。本書は、なぜなぜ分析と変更管理をわかりやすく解説したもので、再発防止から未然防止につなげていく改善の大きな手がかりを提供してくれる現場改善の実務書となっている。

 『「なぜなぜ分析」習得の7ステップ―真の原因をつかめ!
 ※問題解決手法の代表である「なぜなぜ分析」本来の目的とは、仕事の「あるべき姿」とのズレを見つけること。しかし、結果を急ぐあまりの思いつきや、論理に飛躍がある分析も多い。本書では、現場・現物・現象で徹底的に観察し、原理・原則によって問題発生のしくみを理屈付けしながら解いていく。体系的に、誰でも、いつでも、簡単にできる「なぜなぜ分析」の入門書。

 『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法
 ※製造現場のトラブル解決の虎の巻! 「なぜなぜ分析」とは、製造現場でのトラブルの真の原因を、発生現象をスタートに「なぜ」「なぜ」…と繰り返して追求していく画期的かつ効果的な分析手法です。現場で抱えている問題を「なぜなぜフローモデル」にあてはめて考え、「なぜなぜケーススタディー」を参考に展開していけば、トラブル解決の方法がきっと見つかるはずです。

私は『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析』が取っ掛かりには良かったと思います。『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善』は結構ハードルが高いかのように思いました。もし製造系でなぜなぜ分析を活用したい方には、最後の『『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法』が最適かと。

■■原因は一直線ではない


前回、「なぜなぜ分析」の悪い事例についてご紹介しました。

●経営者のせい
 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 試作段階の検討が不充分だった
   ↓
 開発人員が不足している
   ↓
 人員を増やす予算がない
   ↓
 経営者が悪い

まずこの第1の課題として、原因と結果が一直線になっていると書きました。

■結果は複数の原因によって起こる


これは TOC の考え方でもあるのですが、ある問題現象は別の問題現象の組み合わせによって引き起こされます。

たとえば、この「なぜなぜ」の事例で言えば、「△△部品の変形」というのは、全てが変形していたわけではなく、試作時点は問題なかったのでしょう。つまり、実際に生産が始まった時に何か試作時点とは変わった条件が加わったために変形が起きているはずです。また、変形しなかった部品もあるかもしれません。

つまり、その複数の要因というものをすべて挙げないと、本当の問題点にはたどり着けません。

なぜなぜ分析では、この複数の原因を「枝分かれ」と表現します。

※注記:原因が必ず「枝分かれ」指定なくてはいけないということではありません。一つだけという場合もあります。ただし、複数の要因があることが多いですから、上記の例のように全部ひとつだけということはありえません。

■机上で考えては正解は出ない


古い刑事ドラマなどでは、「現場百回」など言われて、なんども犯行現場にいくことで、何かを発見するというシーンがありました(最近は見ないので知りません)。

問題が起きたところへ行き、問題を見た人と、その瞬間を再現して考えてみることで本当の問題が発見できます。

それをこの事例では、「不充分だった」という曖昧な言葉で表現しています。じゃぁどうなれば十分なのかが定義できない抽象語を使った時点で、頭のなかでこねくり回しているだけなのがバレバレです。

■決め付けの「なぜなぜ」では対策にできない


こういう抽象的な単語をつかったなぜなぜ分析は、たいてい考える人の結論が先にあります。
普段の問題意識が、新しい問題発見で刺激されて、その意識している問題点と結びつけようとします。その結果抽象的な言葉になるのです。

これを私は、決め付けのなぜなぜ分析と読んでいます。結論ありきの分析など意味がありません。
分析したように見せかけているだけです。

■複数の要因となった事実を出す


つまり、なぜなぜ分析は、あくまでも事実を出すことを主題とすべきなんですね。
結果を出した要因となった事実です。

「なぜ?」と聞かれると、原因を答えたくなります。このとき、「原因」が事実(現実の事象)でないと分析にはならない、ということです。

■参考図書


といって唯一の正解があるわけではありませんし、私ごときが正しい説明ができるとも思えないので、以下の本をご紹介しておきます。

 『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善
 ※ものごとの原因を突き止める簡単な思考法が「なぜなぜ分析」です。なぜ? を繰り返していくと、いままで気が付かなかったさまざまな現象とその原因が見えてきます。仕事改善に業務改善などに適用すれば、大きな成果が期待できます。本書では、なぜなぜ分析のポイント、正しい使い方などをていねいにわかりやすく説明しています。

ただし、本書は読むのは結構骨が折れるので、以下の本が取っ掛かりとしては楽かもしれません。

 『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析
 ※問題の本質は「なぜ?」を適切に繰り返すことで見えてきます。物事を論理的にとらえ、ミスやトラブルの原因を的確に追究したいビジネス人必読。「なぜ?」の問いに答えていくだけの、誰にでもできる究極の問題解決手法をわかりやすく解説します。
 
 『生産・品質トラブルを防止する なぜなぜ分析と変更管理
 ※モノづくり現場では何かとトラブルに見舞われている。そのトラブルの再発防止策を講じられるようにするのが「なぜなぜ分析」で、トラブルの発生を未然に防ぐようにするのが「変更管理」である。本書は、なぜなぜ分析と変更管理をわかりやすく解説したもので、再発防止から未然防止につなげていく改善の大きな手がかりを提供してくれる現場改善の実務書となっている。

 『「なぜなぜ分析」習得の7ステップ―真の原因をつかめ!
 ※問題解決手法の代表である「なぜなぜ分析」本来の目的とは、仕事の「あるべき姿」とのズレを見つけること。しかし、結果を急ぐあまりの思いつきや、論理に飛躍がある分析も多い。本書では、現場・現物・現象で徹底的に観察し、原理・原則によって問題発生のしくみを理屈付けしながら解いていく。体系的に、誰でも、いつでも、簡単にできる「なぜなぜ分析」の入門書。

 『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法
 ※製造現場のトラブル解決の虎の巻! 「なぜなぜ分析」とは、製造現場でのトラブルの真の原因を、発生現象をスタートに「なぜ」「なぜ」…と繰り返して追求していく画期的かつ効果的な分析手法です。現場で抱えている問題を「なぜなぜフローモデル」にあてはめて考え、「なぜなぜケーススタディー」を参考に展開していけば、トラブル解決の方法がきっと見つかるはずです。

私は『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析』が取っ掛かりには良かったと思います。『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善』は結構ハードルが高いかのように思いました。もし製造系でなぜなぜ分析を活用したい方には、最後の『『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法』が最適かと。

■■他人のせいになっている(責任転嫁)


前回は、悪いななぜなぜ分析の例として、「一つだけの抽象的な原因」を考えることの間違いについて紹介しました。

今回はもうひとつの課題「責任転嫁」について。

●経営者のせい
 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 試作段階の検討が不充分だった
   ↓
 開発人員が不足している
   ↓
 人員を増やす予算がない
   ↓
 経営者が悪い

またしても同じ事例ですが、分析の3つ目「開発人員が~」に着目してみます。

あなたが経営者ならこれはあなたの問題です。しかし、大体なぜなぜ分析をやる(やらされる?)人というのは一般職員。その一般職員が、「人員不足」を言って何か解決しますか? ましてや経営者にそんなことを報告しようものなら、何を言われるかは火を見るよりも明らかですね。

何かの自己啓発書ではありませんが、変えられるのは自分だけなのです。
つまり、自己および自己の影響力の届く範囲に答えを求めない限り、分析は分析で終わってしまいます。

「なぜなぜ分析」をする目的は、その問題をもう発生しなくするために対策を取ることが目的で、分析で満足してしまっては意味がありません。時間の無駄です。それくらいなら、メールをひとつ読んでいたほうがまだマシです。

■原因には手が届くことが必要


何かの問題を対策しようとしたら、対策の行動を起こす人が必要です。
その人の行動を促すことができるのであれば対策としては有効だといえます。

しかし、多くの場合、痛みを伴った問題を受けた人は対策を取る(もう痛みを感じないようにする)ことに対してモチベーションはありますが、痛みを受けていない人が対策を取るモチベーションは生まれません。だって自分は痛いことも痒いこともないから。
逆に、対策を取ること自体が面倒くさい(痛みを感じる)わけです。

それでも対策を実施していくためには、その対策を実施する人に「対策をしよう」というモチベーションになる何かが必要です。これが私が過去記事で時々書いている「影響力」という力です。

この影響力が届く範囲で、問題を発見していかないと、きれいな報告書(なぜなぜ分析チャート)が出来上がるだけで、何ら効果のないものになっていきます。

いずれにしろ、問題が自分のところに入ってきたということは、その自分のところに入ってくる経過があるはずです。そこに着目することです。

■ひとつの現象に対して複数の対策


そして、それぞれの原因に対してそれぞれの対策を立てることです。

TOCなどでは複数の問題点に対してひとつの根本原因を出して、その根本原因に対して対策を打つことで、複数の不都合な現象をまとめて消してしまう、というような考え方をしますが、なぜなぜ分析では、逆でひとつの現象に対して、複数の原因をだしてそれぞれの原因に複数の対策をとって、完全に問題を消滅させることを目指します。

■影響力の範囲


自分の影響の範囲外へでた時点で、なぜなぜ分析は終了です。

つまり、前回述べたように、ひとつの原因を複数の原因にわけ、それぞれをどんどん深堀りしていきます。そして、原因が自分の影響力の及ぶ範囲からでた時点で、なぜなぜが5回に達していなくとも終了させればいいわけです。逆にまだ影響力の届く範囲なら、6回でも7回でも深堀りをする必要があるということです。

■参考図書


といって唯一の正解があるわけではありませんし、私ごときが正しい説明ができるとも思えないので、以下の本をご紹介しておきます。

 『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善
 ※ものごとの原因を突き止める簡単な思考法が「なぜなぜ分析」です。なぜ? を繰り返していくと、いままで気が付かなかったさまざまな現象とその原因が見えてきます。仕事改善に業務改善などに適用すれば、大きな成果が期待できます。本書では、なぜなぜ分析のポイント、正しい使い方などをていねいにわかりやすく説明しています。

ただし、本書は読むのは結構骨が折れるので、以下の本が取っ掛かりとしては楽かもしれません。

 『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析
 ※問題の本質は「なぜ?」を適切に繰り返すことで見えてきます。物事を論理的にとらえ、ミスやトラブルの原因を的確に追究したいビジネス人必読。「なぜ?」の問いに答えていくだけの、誰にでもできる究極の問題解決手法をわかりやすく解説します。
 
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 ※モノづくり現場では何かとトラブルに見舞われている。そのトラブルの再発防止策を講じられるようにするのが「なぜなぜ分析」で、トラブルの発生を未然に防ぐようにするのが「変更管理」である。本書は、なぜなぜ分析と変更管理をわかりやすく解説したもので、再発防止から未然防止につなげていく改善の大きな手がかりを提供してくれる現場改善の実務書となっている。

 『「なぜなぜ分析」習得の7ステップ―真の原因をつかめ!
 ※問題解決手法の代表である「なぜなぜ分析」本来の目的とは、仕事の「あるべき姿」とのズレを見つけること。しかし、結果を急ぐあまりの思いつきや、論理に飛躍がある分析も多い。本書では、現場・現物・現象で徹底的に観察し、原理・原則によって問題発生のしくみを理屈付けしながら解いていく。体系的に、誰でも、いつでも、簡単にできる「なぜなぜ分析」の入門書。

 『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法
 ※製造現場のトラブル解決の虎の巻! 「なぜなぜ分析」とは、製造現場でのトラブルの真の原因を、発生現象をスタートに「なぜ」「なぜ」…と繰り返して追求していく画期的かつ効果的な分析手法です。現場で抱えている問題を「なぜなぜフローモデル」にあてはめて考え、「なぜなぜケーススタディー」を参考に展開していけば、トラブル解決の方法がきっと見つかるはずです。

私は『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析』が取っ掛かりには良かったと思います。『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善』は結構ハードルが高いかのように思いました。もし製造系でなぜなぜ分析を活用したい方には、最後の『『なぜなぜ分析実践指南―現場トラブル徹底攻略法』が最適かと。

■■「なぜ」の段階のレベルが飛んでいる


本日は、最初に書いた事例の3つの問題のうち、最後の3つ目。なぜの段階について、ご紹介したいと思います。

■原因と要因


まず、考えないといけないのは「原因」と「要因」の違いです。

案外この2つを区別せずに使っている人も見えるようですが、これは別物です。

辞書に書いてあるのは、「要因とは主な原因」みたいな説明が多いですが、私が若いころ上司や先輩に指摘されたのは、

 要因とは「問題を発生しうる可能性のある全ての事象」
 原因とは「問題を発生させた事象」

です。つまり、要因のほうが事象の数が多いということです(可能性を含んでいるため)。ところが、辞書では、原因より要因のほうが少なくなります。

これは私ごときでは、どういうことかよくわからないですが、「要」という字に問題があるのですかね? 私が間違っているんだろうか?

辞書の定義からすると

 原因とは「問題を発生させた事象」
 要因とは「問題を発生させた事象のうち支配的な事象」

となるのでしょうかね?
そうなると、「問題を発生しうる可能性のある全ての事象」というのはなんと言えばいいのだろうか?

まぁ、国語は学者さんに任せるとして、以下では「要因」と「原因」は勝手ながら私の定義で使わせていただきます。

■なぜなぜ分析で挙げるのは「原因」


前々回の記事でも書いたように、原因は複数あります。これを順番に上げていくのがなぜなぜ分析なのですが、これが間が足らないものが少なくありません。

事例としては

●経営者のせい
 ○○の問題が起きた
   ↓
 △△部品が変形した
   ↓
 試作段階の検討が不充分だった
   ↓
 開発人員が不足している
   ↓
 人員を増やす予算がない
   ↓
 経営者が悪い

で、「部品が変形した」→「検討不足」という部分を例としてあげると、「部品が変形した」のは、「想定外の応力がかかった」とか、「強度が足らなかった」のが原因であり、「検討不足」は直接原因ではありません。それは「要因」のひとつにすぎないわけです。

直接引き金を引いたのは、別のものです。
この、「直接引き金を引いた」という点に着目しないと、話はどんどん抽象化してしまって、答えがある原因にはたどり着けません。

つまり、なぜなぜ分析で重要なのは、因果関係が間違いようのない事実関係のある原因である必要があるわけです。

■原因のレベル


もう一つ重要なのは、前々回述べた、複数の原因があるときの複数個の原因のレベル合わせです。

ちょっとこれは説明がしにくいのですが、

 1.○○の問題が起きた
  1.1.△△部品が変形した
  1.2.△△部品の駆動速度が変動した
  1.3.○○制御がオーバーシュートした

というように複数の原因を挙げた時に、

  1.4.応力計算が間違っていた

というものを入れると、1.4は、1.1の原因にもなってしまいます。
これが、「複数の原因のレベル合わせができてない」状態です。

つまり、原因を挙げる際には、同じ階層は同じレベルで考えるようにしないと、ただしく直接的な原因が見つかりません。

■要因をあげてはいけない


最後に注意すべきは、「要因」を上げてはいけない、ということ。

つまり、直接問題を引き起こしていない、たんなる可能性の話だけで原因として問題点を挙げると、話が空中戦になってしまいます。

これをさけるためには、客観的に観察できる事象に限ることです。

とくにわかりにくいのが、主語や述語を省いた名詞で原因を表現するものです。たとえば、「不注意」「○○不足」とかです。これは、解釈のしようによっていろいろな意味にとれてしまうので、関係者で合意がしやすいのですが、「××さんが○○の手順を省いた」と表現するとやっぱり、当人にとってはいい気持ちがするものではありません。だから、日本語の便利なところを取り込んで、主語や述語を省いてしまいがちですが、これでは問題点を浮き彫りにすることなどできません。

さらに、以前の記事にも書いたと思うのですが、ないものは観察できません。事実として観察できるのは、あるものだけです。「××がなかった」ではなく、「××があった」と書かないと、なんとでも言えてしまいます。これも NG ワードにしておかないと、その後の深堀りが続かなくなります。

■おわりに


以上、簡単になぜなぜ分析について紹介してみました。
もちろんこれが全てではなくて、何冊も本が書けるほど奥が深い者ですが、取っ掛かりにはなったでしょうか。より詳しく知りたい方は、以下に私が勉強になった参考図書を上げておきますので読んでみてください。いろんなシチュエーションで役に立ちますよ。

■参考図書


といって唯一の正解があるわけではありませんし、私ごときが正しい説明ができるとも思えないので、以下の本をご紹介しておきます。

 『なぜなぜ分析 徹底活用術―「なぜ?」から始まる職場の改善
 ※ものごとの原因を突き止める簡単な思考法が「なぜなぜ分析」です。なぜ? を繰り返していくと、いままで気が付かなかったさまざまな現象とその原因が見えてきます。仕事改善に業務改善などに適用すれば、大きな成果が期待できます。本書では、なぜなぜ分析のポイント、正しい使い方などをていねいにわかりやすく説明しています。

ただし、本書は読むのは結構骨が折れるので、以下の本が取っ掛かりとしては楽かもしれません。

 『問題解決力がみるみる身につく 実践 なぜなぜ分析
 ※問題の本質は「なぜ?」を適切に繰り返すことで見えてきます。物事を論理的にとらえ、ミスやトラブルの原因を的確に追究したいビジネス人必読。「なぜ?」の問いに答えていくだけの、誰にでもできる究極の問題解決手法をわかりやすく解説します。
 
 『生産・品質トラブルを防止する なぜなぜ分析と変更管理
 ※モノづくり現場では何かとトラブルに見舞われている。そのトラブルの再発防止策を講じられるようにするのが「なぜなぜ分析」で、トラブルの発生を未然に防ぐようにするのが「変更管理」である。本書は、なぜなぜ分析と変更管理をわかりやすく解説したもので、再発防止から未然防止につなげていく改善の大きな手がかりを提供してくれる現場改善の実務書となっている。

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